Quem formará os líderes da advocacia na era da IA?

Produtividade. Esse termo sempre esteve em voga dentro das organizações, independentemente de sua área de atuação. Nos escritórios de advocacia, esse cenário não poderia ser diferente. Em um mercado onde agilidade e precisão são cruciais, a inteligência artificial (IA) surge como alternativa viável para automatizar processos repetitivos como a elaboração de minutas de peças iniciais, pesquisas jurisprudenciais, revisões preliminares e produções padronizadas, entre outras demandas.

Segundo dados do anuário ANÁLISE ADVOCACIA 2026, dentre os 723 escritórios eleitos Mais Admirados, 47% declararam utilizar inteligência artificial em suas rotinas internas. No entanto, essa automação acelerada traz consigo um custo para o ecossistema corporativo. Antes da difusão dessas ferramentas tecnológicas, as tarefas operacionais eram realizadas por estagiários ou profissionais juniores como uma etapa fundamental de treinamento prático, qualificando-os para atuar no mercado jurídico com coerência e qualidade.

Diante desse novo panorama, a grande pergunta que fica é: se as atividades operacionais agora totalmente automatizadas serviam justamente de base para treinar os advogados do amanhã, como os escritórios pretendem formar as lideranças que ocuparão os altos cargos de gestão das bancas brasileiras?

A pesquisa "Inteligência Artificial Generativa no Direito: Oportunidades e Desafios no Brasil", realizada pela Fundação Getulio Vargas (FGV), traz um panorama interessante sobre o assunto. O estudo aponta que, com a adoção da IA generativa no setor jurídico, há uma tendência de retração na demanda por profissionais de base, como estagiários e advogados juniores.

No entanto, as bancas ainda não optam por demissões em massa imediatas, de acordo com o levantamento da instituição. O mercado adota uma postura de retração seletiva e de não reposição de vagas iniciais, direcionando as novas contratações para perfis especializados em tecnologia, gestão jurídica — como Legal Ops — e funções que entregam maior valor agregado aos clientes.

Essa transformação estrutural ganha força quando a pesquisa revela que 34% dos entrevistados expressam alto grau de preocupação com a substituição de pessoas por ferramentas automatizadas nas rotinas das bancas. Entre os profissionais propensos a perder espaço para a tecnologia, o ecossistema jurídico aponta que o time de base deve ser o mais afetado, ou seja: estagiários e advogados juniores.

Na visão da professora da FIA Business School, Lina Nakata, um cenário com essas características traz "os riscos ocultos relacionados às curvas de aprendizagem, ao processo sucessório, ao esquecimento das soft skills e à perda das boas relações interpessoais."

É nesse ponto que nasce a dúvida sobre como as novas lideranças podem ser formadas diante de uma falta de base de formação adequada dentro das bancas. Para Felipe Chiarello de Souza Pinto, diretor da Faculdade de Direito da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM), as instituições de ensino superior precisam tomar a dianteira nesse processo de adaptação mercadológica.

Diante disso, as universidades devem fornecer uma sólida formação ética e técnica para que esses profissionais cheguem mais preparados para atuar no mercado. Dentro deste cenário de transição, Tainah Corrêa, sócia do André Menescal Advogados, acredita que a formação jurídica não se perdeu, apenas se deslocou para uma direção muito mais exigente do que a anterior.

"O estagiário que antes levava meses para chegar a uma decisão de algum peso é hoje colocado diante dela quase de entrada, ao receber a minuta gerada pela ferramenta e ter de dizer o que se aproveita, o que está equivocado e o que não pode deixar o escritório naquele formato", complementa Corrêa.

Além disso, a sócia ressalta que essa avaliação precoce é uma tarefa mais difícil do que somente replicar um modelo padrão, porque cobra julgamento crítico antes mesmo de o profissional ter acumulado repertório prático. Contudo, esse novo modelo de aprendizado só se mostra sustentável quando há um profissional experiente ao lado para ensinar como realizar esse julgamento técnico.

O desafio surge exatamente nessa lacuna de aprendizado, já que a inteligência artificial entrega a resposta pronta para o profissional júnior, sem que ele precise compreender o percurso intelectual que gerou aquele resultado. Esse atalho metodológico pode gerar uma confiança cega na máquina, mesmo diante de evidências de que o sistema pode alucinar, algo que seria prontamente identificado por um advogado sênior.

"O risco não é o júnior errar hoje, pois errar sob supervisão é parte da formação. O risco é que ele chegue a sócio sem nunca ter desenvolvido critério próprio, tendo passado a carreira inteira validando o que a máquina propõe em vez de aprender a pensar contra ela. Um escritório formado por gente assim opera com rapidez e julga mal, e percebe tarde demais que treinou operadores de ferramenta, e não advogados", argumenta Corrêa.

Mesmo com o cenário de preocupação em torno da capacitação dos jovens advogados para se consolidarem como novos líderes diante do avanço da inteligência artificial, existem profissionais que enxergam a mudança como um movimento bem-vindo e necessário.

É o caso de Bruno Tabera, sócio do Champs Law, que admite a redução de contratação operacional na banca porque a IA absorveu a demanda repetitiva que justificava uma grande base de juniores. "Discordo de que isso estrangule a sucessão. É a própria pirâmide tradicional que sempre foi ineficiente para formar sócios, e a IA apenas tornou isso visível", destaca Tabera.

Como forma de reverter essa ineficiência histórica e preparar os jovens para assumirem cargos de gestão no futuro, o escritório já adota uma estratégia de desenvolvimento diferenciada. O profissional júnior dentro da banca é exposto aos debates estratégicos muito antes do que ocorreria no modelo antigo, moldando o seu pensamento de maneira mais analítica desde o início.

Conforme observado, dentro do modelo tradicional de gestão de pessoas, o trabalho operacional funcionava como um processo de amadurecimento e até mesmo de triagem para moldar os futuros gestores. Com essa etapa preliminar eliminada pela automação, as organizações se veem obrigadas a reestruturar suas trilhas de carreira para formar lideranças estratégicas, já que não dispõem mais desse ambiente experimental de aprendizado. No entanto, a professora Lina Nakata apresenta um ponto de vista divergente sobre esse cenário de ruptura.

"A IA generativa e outras novas tecnologias têm substituído vários cargos iniciais, mas isso não muda muito a estrutura das trilhas de carreira, à medida que ainda precisamos de lideranças estratégicas que mostrem um elevado nível de competências críticas para a organização", pondera Nakata.

Segundo a especialista, esse critério de exigência conceitual tem sido reforçado nas empresas e não sofrerá alterações estruturais, embora possa gerar uma dinâmica competitiva diferente na busca por mão de obra nos próximos anos. Dessa forma, atributos como maturidade, repertório prático, capacidade de solucionar problemas complexos, inteligência emocional e visão holística corporativa são "fatores que continuam mais que necessários para uma liderança forte, algo que não será rapidamente trocado pelas máquinas", complementa Nakata.

Com a retração seletiva de vagas juniores impulsionada pela adoção da inteligência artificial, o perfil exigido dos profissionais de entrada passou por profundas transformações, principalmente no mercado jurídico. De acordo com Lina Nakata, o cenário atual exige profissionais dotados de alta adaptabilidade e capacidade de aprendizado rápido para qualquer nova habilidade.

Na visão de Bruno Tabera, antes contratava-se um júnior pela sua capacidade de redigir e pesquisar jurisprudência. No entanto, essa habilidade isolada hoje vale pouco, pois a máquina consegue realizar essas tarefas de forma muito mais rápida. Dessa forma, Tabera pondera que os escritórios de advocacia agora procuram profissionais com base em três pilares essenciais:

• Fluência em IA: O advogado que sabe utilizar as novas tecnologias de inteligência artificial vai substituir aquele que não sabe, tornando esse diferencial cada vez mais solicitado pelo mercado corporativo;
• Disposição para o campo estratégico: Os profissionais devem estar cada vez mais interessados em participar ativamente da rotina institucional e propor mudanças inovadoras que agreguem valor real ao negócio;
• Desenvolvimento de soft skills: Cada vez mais os profissionais dotados de senso de responsabilidade pelo conteúdo que assinam, além de maturidade corporativa para compreender o real peso das decisões internas.

"Nossa maior dificuldade hoje não é encontrar quem saiba redigir, pois a máquina redige, nem quem use bem a IA, já que isso se aprende. É encontrar quem tenha o perfil, a responsabilidade e a seriedade que a nossa advocacia exige. A competência técnica a IA democratizou. O caráter profissional continua raro, e ficou ainda mais valioso por isso", complementa Tabera.

Em última análise, essa tendência de substituição de tarefas repetitivas por inteligência artificial gera um impacto direto nos profissionais em início de carreira, que agora precisam lidar com uma cobrança analítica muito maior para ingressar no mercado de trabalho. Contudo, torna-se imprescindível que os escritórios desenvolvam políticas de incentivo voltadas para a nova geração, estabelecendo diretrizes claras de evolução profissional. Afinal, investir na formação de novas lideranças é o que garante a sustentabilidade do mercado jurídico do amanhã.