O setor jurídico brasileiro vive um paradoxo. Escritórios de advocacia concentram alguns dos profissionais mais qualificados do mercado, oferecem remuneração competitiva e cultivam relações interpessoais sólidas — especialmente entre suas equipes de apoio. Mas essa combinação, que deveria ser receita para retenção de talentos, não tem sido suficiente para evitar a rotatividade nem para construir ambientes de trabalho verdadeiramente sustentáveis. A questão central não está na falta de recursos ou intenção, mas na ausência de uma visão estruturada de gestão que enxergue a banca como o que ela realmente é: uma empresa.
Para entender melhor a problemática, a Análise Editorial em parceria com a Pesquisa FIA - Lugares Incríveis para Trabalhar 2025, visando trazer um diagnóstico aprofundado da gestão dos escritórios de advocacia. O caminho para a transformação exige dados, ferramentas de diagnóstico e, principalmente, mudança de mentalidade por parte dos sócios — que precisam assumir não apenas o papel de líderes técnicos, mas de gestores de negócios.
O mito da falha na gestão de pessoas
Diferentemente do que pode parecer à primeira vista, Lina Nakata, uma das responsáveis pela Pesquisa e professora da FIA Business School, não vê o setor jurídico como deficitário em gestão de pessoas — pelo menos não no sentido tradicional. "Os escritórios de advocacia não falham em gestão de pessoas, apenas apresentam características diferentes", explica. A cultura de bons relacionamentos interpessoais, especialmente nas equipes de apoio, é um traço marcante e positivo. Na verdade, as práticas de RH tendem a ser mais avançadas que a média de outros setores, justamente pela necessidade de lidar com profissionais altamente qualificados e críticos.
O que falta é a sistematização dessas práticas. "Não basta cultivar uma cultura de confiança com bons líderes, mas também engajar todas as pessoas para que construam um ambiente seguro, saudável e colaborativo", afirma Lina. A diferença está em transformar iniciativas isoladas em processos estruturados, com métricas, diagnósticos e acompanhamento contínuo.
Remuneração alta não resolve tudo
Os escritórios de advocacia já oferecem pacotes de remuneração e benefícios agressivos, comparáveis apenas ao setor bancário quando se fala em profissionais de alta qualificação. As recompensas são meritocráticas e competitivas. Então por que a retenção continua sendo um desafio?
"O desafio da retenção de talentos acontece para todos os setores no momento, dado o baixo índice de desemprego", contextualiza Lina. Mas setores que demandam mais qualificação e experiência, como o jurídico, sofrem ainda mais. A equação não se resolve apenas com salários atrativos — é preciso qualidade no ambiente de trabalho, equilíbrio e perspectivas claras de carreira.
Além disso, um dos pontos críticos revelados pela pesquisa é o desbalanceamento entre volume de trabalho e vida pessoal. Para Lina, isso é tanto uma questão cultural do setor quanto de gestão. "O setor jurídico não possui jornadas tão definidas nos seus horários e as cobranças são altas", observa. Embora uma gestão mais adequada possa amenizar esse efeito, trata-se de um aspecto cultural difícil de mudar rapidamente.
A professora reconhece que, nos últimos anos, os níveis de desequilíbrio entre vida pessoal e profissional atingiram patamares críticos em diversos setores, mas o jurídico enfrenta desafios particulares pela natureza do trabalho e pelas expectativas historicamente estabelecidas.
Da resistência à mudança ao protagonismo dos sócios
A baixa adesão dos escritórios à Pesquisa FIA é, para Lina, um sinal claro: o setor precisa investir mais em profissionalização da gestão. "Os escritórios de advocacia não costumam ter a prática da aplicação de pesquisas promovidas por entidades externas, o que pode contribuir muito para uma avaliação imparcial do próprio ambiente de trabalho", explica.
Ferramentas de diagnóstico externas trazem não apenas isenção na coleta de dados, mas também benchmark — informação valiosa para avaliar resultados com relatividade. Sem esses insumos, decisões estratégicas voltadas às pessoas continuam sendo tomadas de forma intuitiva ou baseadas em percepções subjetivas.
Vale destacar que a transformação só acontece de cima para baixo. "Sem o patrocínio da liderança, a transformação não acontece", afirma Lina de forma categórica. É necessário que os sócios queiram uma gestão mais estruturada e que capacitem e engajem seus gestores para isso. A alta liderança precisa colocar gestão de pessoas no planejamento estratégico, com mapeamentos e diagnósticos que guiem as decisões.
O diferencial está em deixar de ser apenas um líder técnico para assumir também o papel de gestor de negócios — alguém que compreende a importância de processos, métricas e desenvolvimento contínuo das equipes.
Três passos para começar
Para escritórios que querem iniciar a jornada de profissionalização, Lina recomenda três ações práticas e imediatas:
- Institucionalizar reuniões de feedback (1:1): encontros quinzenais ou mensais entre líder e liderado, focados na pessoa, não no processo. Isso gera proximidade, empatia e permite identificar sinais de burnout e questões de saúde mental precocemente.
- Criar matriz de papéis e expectativas: planos de desenvolvimento e carreira documentados diminuem a subjetividade nas decisões sobre promoções e sucessão, além de engajarem profissionais de alta performance ao mostrarem caminhos claros de crescimento.
- Implementar rituais de transparência: reuniões semanais de alinhamento evitam que equipes se sintam isoladas ou desinformadas, gerando senso de pertencimento e clareza sobre como cada um contribui para os objetivos coletivos.
Para Lina, o primeiro passo é sempre o diagnóstico: "compreender o cenário interno, a jornada de trabalho dos colaboradores, a qualidade do ambiente de trabalho e a visão das pessoas sobre a própria empresa". Só assim é possível implementar práticas que realmente impulsionem resultados — e construir escritórios que sejam, de fato, lugares incríveis para trabalhar.