IA amplia presença e transforma rotinas nos escritórios

A cena se repete em salas de reunião por todo o país. Um departamento jurídico corporativo, já equipado com ferramentas de inteligência artificial, apresenta ao escritório externo uma demanda que, há dois anos, seria considerada urgente se entregue em duas semanas. A expectativa agora é de três dias. Não há negociação de preço. A pressão é sobre o prazo — e o desconto está embutido na nova régua.

"A pressão é real, mas ela vem sendo mal lida pelo mercado", afirma Solano de Camargo, sócio do LBCA. "Não é a IA que pressiona o modelo dos escritórios. É o cliente corporativo, que finalmente tem evidência mensurável de que parte significativa do trabalho jurídico pode ser feita em fração do tempo histórico."

Essa evidência, que antes era intuição, tornou-se inegável com a disseminação da IA generativa — e, mais recentemente, com os chamados agentes de IA, capazes de automatizar fluxos inteiros de trabalho. O impacto está chegando em ondas distintas. Departamentos jurídicos de empresas de tecnologia já operam com agentes próprios e cobram dos escritórios parceiros sofisticação equivalente. Bancos e indústria seguem com 6 a 12 meses de defasagem. O middle market ainda paga por hora-homem como sempre pagou — mas essa janela, segundo Camargo, se fecha em cerca de dois anos.

Para Caio Kuster, sócio do BKM Advogados, escritório que ficou em 1º lugar na categoria "IA nos escritórios" na edição de 2025 do Prêmio Análise DNA+Fenalaw, a transformação mais relevante não está na tecnologia em si, mas na mudança de expectativa de quem contrata.

A consequência direta é um reposicionamento forçado da proposta de valor das bancas. A entrega tecnicamente correta deixou de ser suficiente. O cliente quer saber o que o risco significa para o negócio dele — não apenas para o processo. "A IA comprime o tempo das tarefas operacionais e, ao fazer isso, expõe com mais clareza o que o advogado realmente entrega de diferente", diz Kuster. "Quem entrega apenas execução está vulnerável. Quem entrega interpretação, estratégia e antecipação de cenários se torna mais relevante, não menos."

Alexandre Zavaglia, advogado especializado em direito e tecnologia e diretor da Legal & Tech.Design, reforça que a demanda já é clara por parte dos departamentos jurídicos: organização eficiente de dados, cruzamento de informações para identificação de padrões, geração de evidências e gestão de riscos com mais assertividade. "Estamos só no começo desse movimento", pondera. "De outro lado, ainda há muita desconfiança em relação à segurança da informação e à qualidade das respostas."

Se há um ponto onde os três especialistas convergem sem ressalvas, é a insustentabilidade do modelo de cobrança por hora num ambiente onde a IA executa em minutos o que antes ocupava dias de trabalho.

"A ruptura é aritmética antes de ser filosófica", resume Kuster. Se a IA permite que um advogado conclua em uma hora o que antes levava cinco, a fatura baseada em tempo encolheria 80%, sem que o produto entregue perdesse qualidade. Os dados internacionais trazidos por Kuster mostram onde essa lógica chega quando amadurece: no Reino Unido, honorários fixos já respondem por 53% de todos os assuntos jurídicos e 71% dos clientes já preferem fee fixo. "O Brasil está alguns passos atrás, mas a pressão virá pelos mesmos caminhos."

Camargo detalha os três vícios estruturais do modelo de horas que a IA tornou impossíveis de ignorar. O primeiro: ele penaliza a eficiência, já que quem entrega mais rápido fatura menos — um incentivo perverso a um setor inteiro. O segundo: ele desalinha os incentivos entre escritório e cliente, pois o escritório lucra, em última análise, com a complexidade que deveria estar reduzindo. O terceiro: ele empobrece o trabalho intelectual, transformando o advogado em uma planilha que premia a presença em detrimento do pensamento. "Esses três vícios sempre estiveram lá, mas só viraram uma contradição visível quando a IA mostrou que se pode fazer em três horas o que se cobrava por trinta."

A transição, contudo, não é simples. Zavaglia aponta que o modelo de horas está consolidado e que não há consenso sobre como substituí-lo. "Toda mudança requer um período de adaptação, de testes e ajustes", diz. Ele vê escritórios experimentando preços fixos e contratos de performance, "mas tudo ainda em fase de exploração." Para ele, o valor deixará de estar no tempo e passará a estar nos ativos institucionais do próprio escritório — o conhecimento acumulado ao longo de anos, parametrizado e refletido nas saídas dos sistemas de IA.

Camargo recomenda uma migração gradual e híbrida: escopo fechado para trabalho repetitivo e parametrizável, valor de entrega para trabalho estratégico, e cobrança por hora residual apenas para consultivo de fronteira, em que a previsibilidade é genuinamente impossível. Mas faz um alerta decisivo:

A estrutura hierárquica das bancas sempre dependeu de uma base ampla de advogados juniores realizando pesquisas, due diligences e revisões documentais — tarefas repetitivas que serviam, simultaneamente, como escola para as gerações seguintes. É exatamente esse trabalho que a IA absorve com mais facilidade e velocidade.

"A IA dissolve a base operacional sem dissolver a necessidade de formar gente para o topo", diagnostica Camargo. "E aí nasce uma verdadeira tensão estrutural."

Kuster é direto sobre o risco central: "O risco real não é que a IA substitua advogados. É que ela substitua o aprendizado." A formação, na sua visão, precisa se deslocar para o ponto seguinte da cadeia — ensinar o júnior a validar o que a máquina produz, questionar premissas e assumir responsabilidade técnica pelo resultado. E faz uma ressalva importante: "A IA amplifica a bagagem que o advogado já tem. Ela não cria repertório do zero. Um júnior sem fundamento sólido que utiliza IA vai produzir mais rápido e com mais confiança o que for raso."

No LBCA, Camargo descreve uma reorientação completa da política de formação. O escritório criou concursos internos de microsoluções em que qualquer colaborador pode apresentar uma solução prática para uma dor real do escritório ou do cliente — tirando o júnior do papel de executor e colocando-o no de proponente. A mentoria com sócios deixou de ser sobre corrigir minutas e passou a treinar julgamento. E há exposição precoce do profissional júnior à formulação de soluções jurídicas integradas com IA, não apenas a entregas operacionais.

"A próxima geração de sócios não virá do júnior que digitou mais petições ou acumulou mais horas faturáveis, mas de quem souber arquitetar sistemas de produção jurídica e julgar o que a IA entregou, com critério jurídico maduro", afirma Camargo.

Zavaglia coloca o dedo numa ferida ainda maior: sem o trabalho de base para acumular experiência gradualmente, como se formam as próximas gerações? "Esse é um fenômeno que temos estudado com muito cuidado, especialmente no último ano. É uma discussão em aberto, que precisamos refletir com dedicação", admite. Ele usa uma analogia para ilustrar o risco: usar um aplicativo de mapa sem conhecer a cidade pode levar a caminhos perigosos. O conhecimento prévio é o que permite aceitar ou recusar a sugestão do sistema.

O ganho de produtividade trazido pela IA cria uma escolha estratégica que, segundo Camargo, não admite meio-termo: utilizar o excedente para enxugar equipes e cortar custos no curto prazo, ou reinvestir em capacidade, pesquisa e desenvolvimento de ativos institucionais.

"Quem usa o ganho de produtividade para enxugar a equipe está extraindo valor de curto prazo de uma transformação de longo prazo. É como vender o estoque para pagar a folha", critica. No LBCA, a opção foi pelo reinvestimento: dois livros publicados pela Thomson Reuters em 2025, pesquisa aplicada, e desenvolvimento interno de agentes, pipelines e bases de conhecimento estruturadas. "Cada hora investida hoje em arquitetar bem um agente jurídico vale por cem horas de execução repetida nos próximos três anos."

Kuster acrescenta uma dimensão que costuma ser ignorada no debate: a adoção de IA não é só uma decisão do escritório — é uma competência individual de cada advogado. "Não funciona delegar para outro colega 'fazer com IA'. A ferramenta precisa estar integrada ao modo de pensar, pesquisar e executar o trabalho de cada um."

Zavaglia aponta que a maioria dos ambientes ainda usa IA generativa para tarefas pontuais — e-mails, minutas, transcrições, buscas. "Já é um grande avanço, mas esse uso ainda está limitado." A verdadeira mudança, na sua avaliação, está na ligação dos modelos com dados proprietários, com fontes externas e com os fluxos de trabalho internos.

Nos mercados mais maduros, algumas práticas já estão pacificadas e soam como inovação radical no Brasil. Camargo destaca a exigência crescente, por parte de clientes corporativos norte-americanos e europeus, de que os escritórios descrevam detalhadamente sua política de uso de IA, programas de governança, certificações, procedimentos de auditoria e conformidade com frameworks como NIST AI RMF e ISO 42001. "No Brasil, a maioria dos escritórios ainda não tem política escrita de IA. Isso vai se tornar, cada vez mais, uma barreira de entrada."

Outro ponto: em alguns países, declarar o uso de IA em determinadas peças jurídicas virou prática regular — e em alguns tribunais norte-americanos, um requisito formal. "Aqui no Brasil ainda há um pacto de silêncio constrangido. O advogado usa IA, sabe que o adversário usa, sabe que o juiz usa, mas ninguém menciona em peça alguma. Esse pacto vai quebrar logo mais."

Kuster aponta três movimentos que devem se tornar irreversíveis no Brasil nos próximos um a dois anos: a pressão de clientes corporativos por eficiência equivalente à interna, a erosão do modelo de hora faturável, e a separação entre quem usa IA com método e quem usa de forma amadora. "Utilizar IA sem saber usar excluirá do mercado tanto quanto não usar. O risco está em adotar sem critério, expor dados confidenciais e assinar tecnicamente o que não foi devidamente revisado."

Camargo lista quatro frentes que considera inadiáveis: a regulação acelerada — com a Resolução 615/2025 do CNJ como ponto de partida e o PL 2338/2023 no horizonte; novas formas de litigiosidade envolvendo uso ilícito de IA, alucinações não declaradas e manipulação de documentos; a obsolescência acelerada de competências internas; e o redesenho da relação cliente-escritório, à medida que os corporativos constroem capacidades próprias de IA e passam a fazer internamente o que antes terceirizavam.

Zavaglia, que trabalha com IA há dez anos, mantém uma perspectiva equilibrada sobre o momento atual. "Acho que a IA ainda não é feijão com arroz em lugar nenhum. Todos estão em uma fase de aprendizado, de exploração." Mas faz a ressalva que resume o recado dos três: "Disponibilizar uma licença de IA generativa para todos os colaboradores não é disrupção. A grande mudança acontecerá a partir de projetos institucionais robustos que reflitam procedimentos próprios e a expertise de seus profissionais. Ou seja, ser avançado não será usar IA — mas a sua IA."