DESAFIO
Apesar de gerirem projetos diariamente, pessoas advogadas pouco conhecem sobre metodologias atualizadas de gerenciamento, o que gera ineficiências, prazos apertados e desmotivação das equipes.
Segundo o Project Management Institute (PMI), uma das maiores associações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, um projeto é (i) um conjunto de atividades temporárias; (ii) realizadas por um grupo de pessoas; e (iii) destinadas a produzir um produto, um serviço ou resultados únicos. As práticas de gestão dos projetos são antigas conhecidas em setores como a construção civil e o desenvolvimento de software. No entanto, muito embora a prestação de serviços jurídicos se encaixe perfeitamente na definição exposta acima, é muito raro ouvir sobre o tema dentro do universo jurídico.
Essa falta de olhar para metodologias de gerenciamento traz inúmeras ineficiências, que se manifestam de diversas formas no cotidiano: retrabalho, escopo descontrolado, trabalhos intermináveis, entre outros. Além disso, o b/luz sabe que a ausência de uma gestão estruturada desmotiva a equipe, afetando negativamente o aproveitamento do máximo potencial do time e a retenção de talentos. A falta de clareza nos objetivos, prazos e recursos gera frustração e reduz a eficiência operacional.
A cultura da gestão de projetos jurídicos vem se desenvolvendo internacionalmente, inclusive em outros países da América Latina. No entanto, no Brasil, a matéria ainda não tem tanta força, o que é apenas uma questão de tempo. Nos Estados Unidos, a prática tem instituto próprio (Legal Project Management Institute) desde os anos 2000, além de ser reconhecida pela American Bar Association. Nos nossos vizinhos latinos, a Universidad de Rosario, na Colômbia, e a Pontificia Universidad Católica, no Chile, oferecem cursos no tema do Legal Project Management.
Diante desse cenário, o b/luz identificou a necessidade de implementar um Project Management Office (PMO) - em português, Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) - para organizar e otimizar seus fluxos. O objetivo do PMO é estabelecer uma estrutura que garanta a execução eficaz dos projetos, maximizando recursos, gerenciando riscos e melhorando a comunicação entre as equipes, além de disseminar a cultura de gestão de projetos no escritório e mostrar aos advogados sobre ferramentas de gestão que podem fazer diferença no seu dia a dia. Isso não apenas eleva a qualidade dos serviços prestados, mas também promove um ambiente de trabalho mais motivador e produtivo para todos os envolvidos.
SOLUÇÃO
A estruturação de um PMO do b/luz permite que seus colaboradores tenham uma referência sobre o tema de gestão de projetos, podendo executar projetos e ser consultado sobre o tema, além de educar os times jurídicos sobre melhores práticas com frequência, otimizando entregas e sua visão de valor.
De forma simplificada, PMO é o setor responsável por implementar e garantir a manutenção dos padrões de Gerenciamento de Projetos adotados pelas organizações. Ter um PMO dá segurança quanto à otimização dos processos e ao controle das etapas de execução. Tudo para que os propósitos da empresa obtenham o sucesso desejado.
No caso do b/luz, o escritório entende que seus projetos têm 2 formas gerais: os externos (feitos para clientes) e os internos (sobretudo otimização, comunicação e melhoria contínua). Portanto, o primeiro passo foi entender que os gestores de projetos no escritório não seriam apenas as pessoas especializadas no tema, mas advogados e advogadas com rotinas e formações diversas.
Então, o escritório viu no PMO a necessidade de estabelecer um compromisso de ajudar pessoas que gerem projetos para que tudo seja concluído dentro do prazo e dos custos previstos, munindo-as das ferramentas e informações adequadas para isso.
No cenário jurídico, o escritório também notou que um dos ideais mais interessantes da Gestão de Projetos é o "Sistema de Entrega de Valor". Isso foi consolidado na 7ª Edição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), uma das principais obras de gestão de projetos. A ideia é que além do projeto ser entregue no prazo, respeitando o orçamento e cumprindo os requisitos de escopo, o projeto deve entregar valor a quem o recebe e, mais que isso, o cliente deve perceber o valor entregue pelo projeto.
Na prática, isso evita, por exemplo, que pessoas advogadas mais tradicionais entreguem extensos memorandos repletos de juridiquês a um cliente, quando o que este último necessitava era apenas um "sim" ou "não", e os cuidados que devem ser tomados. O "Foco no Valor", proposto como princípio da gestão de projetos, garante um alinhamento que eleva o jurídico à condição de parceiro de negócio. Isso significa abandonar a ideia de que os profissionais jurídicos são os que barram projetos na organização.
Identificada a necessidade de uma área que olharia exclusivamente para a gestão de projetos, a implementação do PMO foi realizada olhando para algumas vertentes (abaixo, não estão em ordem de prioridade nem representam um passo a passo):
• Potencializar negócios a partir de aplicação de metodologia: entender e implementar metodologias adequadas para melhorar a eficiência operacional e alinhar as expectativas dos clientes internos e externos, resultando em maior satisfação e fidelização.
• Desenhar e redesenhar fluxos de trabalho: mapear e otimizar processos internos, identificando gargalos e implementando melhorias que agilizam operações e aumentaram a eficiência ponta a ponta.
• Treinamentos frequentes: treinar regularmente a equipe jurídica em gestão de projetos, garantindo que todos estejam atualizados com as melhores práticas e novas ferramentas, promovendo um ambiente de aprendizado e desenvolvimento contínuo.
• Tecnologia: adotar software de gerenciamento de tarefas para áreas jurídicas, integrando tecnologia ao dia a dia, facilitando a comunicação, o acompanhamento de projetos e a eficiência operacional.
• Análise de dados e tomada de decisões: a partir das vertentes anteriores, coletar, tratar e analisar dados para monitorar o desempenho, identificar tendências e tomar decisões informadas, melhorando a eficácia e a qualidade das entregas.
RESULTADO
A implementação do PMO no b/luz melhorou a gestão de projetos internos e externos, aumentou a eficiência operacional e a satisfação dos clientes, além de transformar serviços de gestão de projetos em uma nova fonte de receita para o escritório. Em relação à avaliação de maturidade utilizada, houve uma evolução de 61,65% na nota geral dentro de 1 ano e meio, além de outros resultados relevantes em competências específicas.
O escritório mencionou antes que seus projetos têm 2 formas gerais: os externos (feitos para clientes) e os internos (sobretudo otimização, comunicação e melhoria contínua). Assim, a banca tem observações de resultados para ambos os tipos.
(i) Projetos internos
O PMO permitiu uma nova visão sobre os projetos internos do escritório. Quando eram geridos apenas por advogados, que atendiam clientes no seu cotidiano, muitos dos projetos focados em otimização, melhoria contínua, comunicação, entre outros projetos internos, acabavam ficando em 2º plano. Com a figura do PMO pensando não apenas na organização e cobrança das atividades, na alocação de pessoas às atividades adequadas e, sobretudo, na conexão daquele projeto com os objetivos estratégicos do escritório e o valor que ele entrega, a banca notou que os projetos passaram a ser finalizados e, quando não são, têm uma justificativa plausível para tanto maior que apenas "não deu tempo". O PMO passa a ser, então, um priorizador, catalisador e tangibilizar de ideias internas - inclusive, motivando mais as pessoas que trazem tais ideias.
(ii) Projetos externos
No início, o escritório plugou o PMO em projetos que já estavam sendo desenvolvidos pelas áreas jurídicas, para pensar em sua eficiência e em seus ciclos de feedback para entrega de valor aos clientes e melhoria contínua de processos. Ao que alguns clientes notaram a melhora na interlocução, em 2023, o escritório foi contratado para seus primeiros contratos gestão projetos dos jurídicos internos de alguns clientes, funcionando como um Gestor de Projetos em Secondment para empreendimentos do cliente - isso melhorou não apenas a proximidade com o cliente, mas também a visualização mais ampla do que é entregado. O PMO, portanto, passou a ser receita para o escritório, além de gerar mais valor ainda para a organização.
Avaliação de Maturidade do PMO:
Falando em números, para avaliar a maturidade do PMO, o escritório utilizou o Modelo Prado (MMGP), criado por Darci Prado. Esse modelo contempla 7 dimensões e 5 níveis.
As dimensões são: Competência em Gerenciamento de Projetos; Competência Técnica e Contextual; Competência Comportamental; Metodologia; Informatização; Estrutura Organizacional; e Alinhamento Estratégico.
Os níveis, por sua vez:
• NÍVEL 1 - INICIAL: Projetos são executados na base da intuição, "boa vontade" ou "melhor esforço" individual.
• NÍVEL 2 - CONHECIDO (iniciativas isoladas): Despertar para o assunto gerenciamento de projetos.
• NÍVEL 3 - PADRONIZADO: Implementada uma plataforma de GP.
• NÍVEL 4 - GERENCIADO: Plataforma de GP realmente funciona e dá resultados.
• NÍVEL 5 - OTIMIZADO: Plataforma de GP foi otimizada por meio de inovação tecnológica e de processos.
O escritório entendeu que a grande maioria dos escritórios de advocacia têm suas práticas de gestão hoje no "Nível 1". Isto é, fazem a gestão de projetos com base na intuição.
No b/luz, no início de 2023, foi realizada a primeira avaliação e obtiveram uma nota geral de 2,06, que se refere ao início nível "Conhecido" - o que fazia sentido à época, quando se começou a falar sobre o tema no escritório.
Um ano e meio depois (metade de 2024), a nova avaliação resultou em uma nota geral de 3,33, refletindo um avanço significativo na maturidade do PMO da banca. Isso se deve à adoção de diversas práticas relativas à gestão de projetos como um todo (e de forma transversal), desde a capacitação técnica dos membros do PMO até a padronização de fluxos, adoção de metodologias e implementação de ferramentas para otimização das rotinas.
Essa evolução de 61,65% (aumento de 2,06 para 3,33) demonstra o progresso do escritório de um nível inicial para um nível mais gerenciado. Este avanço foi acompanhado por melhorias em diversas dimensões críticas para a maturidade do PMO:
• Alinhamento estratégico: Inicialmente, a aderência ao alinhamento estratégico era limitada, mas o b/luz conseguiu um aumento de 77,42%, demonstrando que as iniciativas agora estão muito mais alinhadas com os objetivos estratégicos do escritório.
• Competência comportamental e técnica: As competências comportamentais e técnicas do escritório aumentaram significativamente, com melhorias de 58,06% e 125,93%, respectivamente. Isso reflete o desenvolvimento das habilidades internas e a adaptação das equipes às metodologias mais atualizadas de gestão de projetos.
• Estrutura organizacional e informatização: A estrutura organizacional e a informatização também mostraram avanços notáveis, com melhorias de 265% e 84,85%, respectivamente. Isso indica que os processos e tecnologias de suporte estão agora bem integrados e alinhados com as práticas de gestão de projetos do escritório.
• Metodologia: A metodologia de gestão de projetos também evoluiu, com um aumento de 86,21% na aderência. Isso demonstra que as novas práticas e processos implementados estão sendo efetivamente adotados e utilizados em toda a organização.
A implementação do PMO no b/luz não apenas melhorou a gestão dos projetos internos e externos, mas também gerou oportunidades de negócios. A evolução no modelo de maturidade do PMO e as respostas que foram obtidas a partir da contratação dos seus serviços evidenciam o impacto positivo das estratégias adotadas. A transformação resultante otimizou os processos internos com foco na geração de valor tangível para seus clientes, alinhando suas práticas com os princípios globais de gestão de projetos e garantindo que seus serviços sejam entregues com a máxima eficiência e eficácia.
Como próximos passos, o b/luz espera conseguir enxergar cada vez mais seus resultados no dia a dia e, mais que isso, otimizar nossas ferramentas de gestão de projetos por meio de tecnologia e processos inovadores. Além disso, incentivar a popularização da cultura da gestão de projetos no setor jurídico.