DESAFIO
Redução de desperdícios com a padronização do trabalho do escritório Melissa Folmann Advocacia e Consultoria. Aumento na autonomia dos colaboradores do escritório.
SOLUÇÃO
O escritório adota a filosofia Lean Thinking - Mentalidade Enxuta, uma técnica de gestão originada da indústria automobilística (Toyota - Japão 1950-1960), desde sua fundação, ainda na antiga sociedade em 2009. Esses conceitos do Sistema Toyota de Produção são aplicados em diversas áreas da economia, como hospitais, bancos, seguradoras e empresas de serviços, e estão sendo implementados no escritório há mais de 10 anos.
O escritório buscou consultoria com o Lean Institute Brasil, o segundo maior instituto que estuda a filosofia de gestão Lean no mundo, perdendo apenas para o Lean Institute de Chicago - EUA. Todos os colaboradores foram treinados nos conceitos do Sistema Toyota de Produção, que deu origem ao Lean Thinking - Mentalidade Enxuta.
Juntos, traçaram o mapa de fluxo de valor do escritório, abrangendo todas as etapas, desde o primeiro atendimento telefônico do cliente até a prestação de contas final e a emissão da NFe, ao longo de 4 ou 5 anos.
Objetivos:
- Minimizar os desperdícios
- Retrabalho (quando algo foi realizado com erro ou incompleto)
- Espera (quando uma petição ou uma análise processual necessita da validação do sócio gerente jurídico)
- Deslocamentos (quando colaboradores do escritório precisavam se deslocar algumas vezes a algum órgão público para resolver um problema X, Y ou Z)
- Medir os ganhos por meio de indicadores de gestão.
- Maximizar o valor agregado para o cliente:
- Concentrar o trabalho dos advogados em tarefas que agregam valor ao cliente (analisar documentos, definir estratégia processual, realizar cálculos, elaborar parecer, redigir requerimento administrativo, redigir petição inicial)
- O cliente se sente valorizado. Nunca pedimos para o cliente vir ao escritório trazer mais um documento. Otimizamos o atendimento. Fazemos completo e correto já no encaminhamento do processo.
- Padronizar o trabalho e buscar sempre a melhoria contínua:
- Os colaboradores redigem os procedimetos de trabalho.
- Os sócios supervisores/gerentes validam os procedimentos.
- Revisar os procedimentos de forma sistemática (com metodoligia para buscar a certificação ISO).
- Instigar em todos os colaboradores a busca pela melhoria contínua - "kaizen" (hoje fazemos melhor que ontem, mas amanhã podemos fazer melhor que hoje)
- Todas as terefas realizadas (cadastrar cliente no sistema, digitalizar documentos, emitir NFe, redigir petição inicial, realizar cálculo previdenciário, redigir agravo de instrumento, prestar contas para o cliente) devem ter o procedimento descrito.
- Reduzir o tempo total de atendimento:
- Entre o primeiro contato do cliente e o protocolo de uma petição inicial completa e correta.
- Protocolar os recursos administrativos em 1/3 do tempo disponível pelo órgão administrativo.
- Protocolar os recursos judiciais em 1/3 do tempo disponível no CPC.
- Enviar um contrato via GED e o cliente assinar via assinatura eletrônica.
- Eliminação do papel dentro do escritório. Agora não usamos mais as impressoras.
- Desenvolver a automação inteligente, a "autonomação" - "jidoka", em japonês -, criada pela Toyota nas décadas de 1940 e 1950.
- Advogado atua em trabalho de advogado. Não realiza tarefas repetitivas nem mecânicas (exemplo: cálculos básicos em Excel).
- Uso de Workflows (via sistema de gestão e via GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos).
- Estimular a relação "win-win" (ganha-ganha) com os fornecedores de sistemas de informação:
- Instituído fórums de usuários com os demais escritórios que tinham interesse em melhorar o sistema.
- Colaborar para a melhoria do sistema. Não só criticar por criticar ao detectar um erro.
- Instigar os fornecedores a usarem as técnicas do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), na elaboração de melhorias no sistema.
- Melhorar a qualidade na prestação de serviço advocatício:
- Ocorre natualmente, ao minimizar os desperdícios/retrabalhos.
- Reduzir em 95% as exigências em processos administrativos. Muitos órgãos administrativos impunham várias exigências que travavam a fluidez dos processos. Instituído o P.R.E - Projeto de Redução de Exigências.
- Medir o índice de retrabalho nas peças processuais (petições e recursos administrativos e judiciais). Buscar as causas raízes dos erros para, se possível, eliminar os erros.
- Incrementar o resultado financeiro do escritório:
- Trabalhar com os dados estatísticos para determinar com método quais são as causas mais lucrativas e mais rápidas. Focar no atendimento.
- Traçar um plano de pagamento de bônus com critérios objetivos que são extraídos dos sistemas (sistema de telefonia, sistema de mensageria de WhatsApp...)
RESULTADO
1. Redução no tempo total do processo:
- Redução de 1 a 1,5 ano
- Redução de mais de 95% nas "consultas de retorno com os clientes. Já no primeiro atendimento de 1h ou 1h30 se resolvem 99,9% das dúvidas
- Obtenção do kit de documentos do cliente, mesmo antes de o cliente assinar o contrato, damos as respostas a eles no primeiro atendimento
- Ao termos os recursos prontos em 1/3 do tempo, em cinco dias já temos por exemplo a estratégia recursal judicial definida e o recurso pronto. Não usamos os 15 dias úteis para recorrer ao que o CPC nos dá.
- Se um processo possui 20 recursos, e usamos só cinco dias (em vez de 15 dias) a cada recurso, o escriório conseguiu encurtar o processo em 10 dias úteis a cada recurso. Como são 20 recursos (em média em um processo judicial completo), o resultado é: ganho de um ano no tempo total de processo judicial para os clientes (20 recursos x 10 dias úteis economizados/recurso = 200 dias úteis encurtados no processo.
2. Mapa de fluxo de valor revisitado e redesenhado
- Duas revisões completas nos últimos três anos. Cada revisão envolve seis meses
- Eliminação de muitas tarefas sem valor agregado. Tarefas que o cliente não nos paga para fazer. Por exemplo, classificar papéis, organizar pastas.
- O escritório é praticamente 100% digital. Não há mais necessidade de buscar documentos nem informações em pastas.
- Possibilitou o trabalho em home-office durante a pandemia por 660 dias. Todos nós ficamos sem pisar no escritório por exatos 660 dias. Tudo via digital; como os telefones já eram VoiP desde meados de 2017, todos puderam trabalhar em casa.
- Todos os colaboradores participando dos redesenhos do mapa de fluxo de valor, pudemos tratar problemas que estavam ocultos e desconhecidos por todos.
- Aplicação do 5W2H na tratativa dos problemas: What? O quê?; Who? Quem?; Why? Por quê?; When? Quando?; Where? Onde?; How? Como?; How much? Quanto custa?
3. A padronização do trabalho permitiu aumentar o resultado financeiro do escritório:
- Duplicou a capacidade de atendimento com a mesma estrutura
- Aumento no faturamento em 15% em média por ano nos últimos 10 anos
- Minimizando o retrabalho temos muito mais tempo para gerar valor agregado para o cliente final.
- Eliminando as interrupções no dia a dia, o advogado consegue se dedicar ao trabalho.
- Redução de horas extras e trabalhos em fim de semana (não existe mais sábado trabalhado, e trabalho até tarde da noite ocorre há muitos anos em nosso escritório).
- Temos mais de 120 procedimentos atualizados em todos os departamentos (recepção, arquivo, processo administrativo).
4. Melhoria na comunicação escritório <=> cliente:
- Redução em mais de 80% nas ligações de clientes
- Repassando o andamento processual de forma sistemática, padronizada, com figuras ilustrativas (fluxogramas), os clientes passaram a compreender qual era a situação do processo deles.
- Concentrado o atendimento telefônico com o cliente somente entre 17 e 18 horas, assim o telefone praticamente não toca nesse horário, pois os clientes estão abastecidos com informações.
- Usar a gestão a vista na comunicação com o cliente. Menos textão e mais figurinhas padronizadas na tela do celular do cliente.
5. Uso da autonomação, automação inteligente - "jidoka", em japonês (advém do sistema Toyota de produção.