A pandemia causada pelo coronavírus deflagrou uma crise sistêmica global, com repercussões em todos os quadrantes da vida humana. Seus impactos vão além da saúde pública e da economia, estendendo-se às finanças, ao mundo do trabalho, padrões de consumo, logística, mobilidade, enfim, a todos os aspectos da atividade humana.
O setor automotivo foi bastante atingido pela crise. As fábricas suspenderam a produção por semanas seguidas, com o intuito de preservar a saúde dos trabalhadores de toda a cadeia produtiva e como parte do esforço para reduzir a circulação do vírus. Em 2019 o mercado brasileiro foi de 2,7 milhões de veículos. Este ano não passará de 1,9 milhão.
É claro que um evento sem precedentes desta magnitude e abrangência altera completamente a rotina da gestão de uma empresa, baseada em elementos como o orçamento anual, processos e indicadores de desempenho e painéis de controle. Foi - e, na verdade, continua a ser - um momento muito desafiador para os gestores, em particular para o Chief Financial Officer (CFO).
A partir da última semana de março os negócios pararam, as receitas cessaram. E a situação se estendeu por pelos menos dois meses neste nível crítico. O que fazer?
Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que o governo agiu de modo muito rápido e acertado, com a MP 936, que flexibilizou salários e jornada de trabalho. Este mecanismo permitiu que atravessássemos o pior período preservando empregos.
Mas como orientar-se em um cenário completamente novo e diferente de tudo o que conhecíamos? Repentinamente, a paisagem deixou de ter as referências concretas que sempre nos guiaram. O que fazer?
A solução foi estabelecer marcos para nos orientar em um cenário volátil. Fincamos no solo quatro pilares, sobre os quais nos apoiamos.
Entender o que estava acontecendo
Buscamos dados, selecionamos fontes de informação, conversamos com nossos parceiros, olhamos para nosso consumidor e tentamos estabelecer a racionalidade de que estávamos diante de um processo complexo, que exigiria múltiplas estratégias para sua transposição. Foi um momento de ouvir e expressar os principais valores da empatia: solidariedade, capacidade de diálogo, confiança mútua.
Preservar a saúde e integridade das pessoas
O primeiro passo foi suspender a produção em nossas fábricas, seguindo protocolo adotado globalmente pela FCA. Paralelamente, voltamo-nos para a comunidade. A pandemia acentuou nossa percepção da empresa como uma razão social, que não basta em si, mas existe na sua interação com a sociedade. Por isto, estabelecemos uma forte parceria com as autoridades e a comunidade para apoiar a prevenção e o enfrentamento ao coronavírus, contribuindo de forma solidária em várias frentes.
Contribuímos para a instalação de três hospitais de campanha, localizados em Minas Gerais, Pernambuco e Córdoba, na Argentina, nos municípios onde temos plantas automotivas. Em outra frente, profissionais da FCA treinados pelo Senai atuaram no reparo de respiradores pulmonares inoperantes e hospitais de 52 municípios do Alagoas, Amapá, Minas Gerais, Paraíba e Pernambuco receberam seus equipamentos de volta, em plena condição de uso. Também apoiamos a ampliação da capacidade de produção nacional de respiradores. Na fábrica de Betim, começamos a produção de máscaras cirúrgicas. Nossa capacidade é 1,5 milhão de unidades por mês e parte da produção também está sendo destinada a doações para comunidades e profissionais da Saúde nos Estados de Minas Gerais, Pernambuco e São Paulo. Assim como doamos alimentos para a produção e distribuição de marmitas à população de rua e disponibilizamos mais de uma centena de veículos para o enfrentamento à pandemia, entre outras ações.
No retorno ao trabalho nas fábricas, adotamos os melhores protocolos internacionais de reorganização da linha de produção, de higienização dos ambientes, de prevenção e atenção à saúde, assegurando a distância mínima nos ambientes de trabalho e áreas comuns.
Reduzir incertezas
Fizemos isto buscando proximidade e comunicação. Fisicamente era necessário o isolamento social, mas para reduzir as incertezas é preciso conectar-se, buscar dados, informações, entender o comportamento da pandemia, aprender com quem já havia superado as etapas que ainda iríamos enfrentar, como com a China e Itália que entraram na pandemia antes. Intensificamos os processos de comunicação com todos os stakeholders, mantendo abertos os canais para troca de informação e para manter todos os elos da cadeia engajados.
Garantir a sustentação do negócio
A pandemia interrompeu a curva dos negócios e obrigou à revisão completa do planejamento. As receitas simplesmente cessaram no momento de choque da pandemia. Foi preciso reorganizar rapidamente a gestão, a fim de preservar o capital de giro, garantir reservas de contingência, renegociar com fornecedores, rever prazos, prioridades, ajustar o budget, negociar com as áreas internas, dialogar com todos os stakeholders.
Continuamos focados nestes quatro pilares, enquanto ainda estamos em meio à crise e precisamos de muita cautela. Mas já enxergamos sinais claros de inflexão do mercado. O pessimismo é um sentimento que deve ficar no passado.