Estive com o sócio de um grande escritório. Sujeito preparadíssimo, desses que conseguem ser bom advogado e bom gestor ao mesmo tempo, combinação que não é comum. Em algum ponto da conversa ele contou que costuma ouvir pessoalmente os clientes para fazer pesquisa. Quer saber quanto do trabalho jurídico de cada empresa passa pelo escritório dele e quanto vai para os concorrentes. Share of wallet, no jargão.
Fiquei com aquilo na cabeça.
A intenção é das melhores, e é por isso mesmo que vale examinar o método. Será que ele pode confiar no que ouve? E essas conversas, valem como pesquisa?
Acho que não. Pelo menos não muito.
Pesquisa exige metodologia e técnica. Exige, sobretudo, distância entre quem pergunta e quem responde.
Pense na cena do lado do cliente. Ele não está diante de um pesquisador. Está diante do sócio que assina as propostas e manda a fatura, alguém de quem talvez precise de um desconto no mês que vem. A pergunta chega envolvida em tudo isso. O cliente arredonda. Diz que está muito satisfeito, porque dizer o contrário abriria uma conversa desconfortável que ele não pediu.
Do outro lado a distorção é igualmente humana. Quem cuidou daquela relação por anos tem interesse na resposta, e interesse contamina escuta. O sócio ouve a hesitação como elogio tímido, registra o "estamos bem" como fidelidade, deixa de perguntar o que não quer saber. Ninguém aí age de má-fé. As pessoas funcionam assim.
Em pesquisa isso tem nome. Desejabilidade social, viés do entrevistador. Nomes chatos para um fenômeno bem simples, que é a resposta mudar conforme quem está sentado do outro lado da mesa.
Cem anos de atraso, contados
Empresa organizada pergunta ao cliente por método desde a década de 1910. Em 1911 uma editora americana contratou Charles Coolidge Parlin para uma função que ainda não tinha nome, e ele saiu a campo levantar como se fabricava e se vendia implemento agrícola. Doze anos mais tarde, Arthur Nielsen começou a auditar prateleira de varejo, e o fabricante passou a saber o que de fato saía da loja, inclusive da loja do concorrente. Em 1936 a revista Literary Digest despachou dez milhões de cédulas aos leitores, recebeu 2,4 milhões de respostas e anunciou a derrota de Franklin Roosevelt, enquanto George Gallup acertava o resultado com uma amostra muitas vezes menor. A revista fechou pouco depois.
Guarde esse último caso, porque é o que interessa aqui. Muita resposta colhida do jeito errado perde para pouca resposta colhida com método.
Depois disso o instrumental foi ficando fino. Nos anos 1980 apareceram as escalas que medem qualidade de serviço pela distância entre o que o cliente esperava e o que percebeu que recebeu. Duas décadas depois, chegou a pergunta única sobre disposição de recomendar. Um século de acúmulo, portanto, e nada disso foi criado para escritório de advocacia. Também não foi criado para banco, para hospital, para operadora de saúde ou para fabricante de refrigerante. Todos eles usam.
O que as empresas de fato medem
• Share of wallet. Quanto do gasto total daquele cliente na categoria fica com você e quanto vai para o concorrente. Um cliente pode estar satisfeitíssimo e ainda assim mandar a maior parte do trabalho para outro lugar. Sem essa medida, carteira estável passa por carteira fiel.
• Satisfação e qualidade percebida. Mede a diferença entre o que o cliente esperava e o que ele achou que recebeu, dimensão por dimensão (prazo, clareza da comunicação, previsibilidade de custo, atenção do sócio responsável). Localiza a falha enquanto ela ainda é reclamação.
• Lealdade e propensão a recomendar. Quantos clientes indicariam o escritório a um colega, quantos não indicariam, e como esse número anda de um ano para o outro. Funciona como alarme de risco de saída.
• Sensibilidade a preço. Onde começa o caro, e a partir de que ponto o barato passa a despertar desconfiança quanto à qualidade. Serve para fixar honorário com base em algo mais firme do que o valor do ano anterior mais inflação.
• Análise de trade-off. Quanto cada atributo do serviço vale para o cliente em comparação com os demais. É o teste que separa o que o escritório acha que vende do que o cliente acha que compra.
• Ganho e perda. Entrevista com quem decidiu a contratação, incluindo quem decidiu contratar o concorrente. A pesquisa que mais dói e a que ensina mais rápido.
• Imagem e posicionamento. Como o mercado descreve o escritório quando não está diante do escritório, e ao lado de que nomes o seu nome aparece na lista curta do jurídico da empresa.
• Cliente oculto e auditoria de atendimento. O que de fato acontece no primeiro contato, no telefone que ninguém atende, no e-mail que demora dias para receber resposta.
• Entrevista em profundidade. Encontra a crítica que não cabe em escala de nota e a expectativa que o cliente nunca formulou em voz alta.
E para que se pesquisa
• ajustar preço pelo valor que o cliente atribui ao serviço, e não pelo reajuste automático;
• corrigir falha de atendimento antes que ela apareça na forma de fatura perdida;
• descobrir expectativa que ninguém verbalizou, porque o cliente supõe que ela é óbvia;
• ouvir a crítica que ele guarda por educação;
• decidir onde investir, e onde parar de investir;
• prever a saída de um cliente com alguns meses de antecedência;
• medir o tamanho do trabalho que existe naquela empresa e ainda não é seu.
Nada disso exige montar um instituto. Exige aceitar que a pergunta saia da boca de alguém sem conta para defender, que o roteiro seja o mesmo ano após ano para permitir comparação, e que a resposta chegue crua, sem o filtro da gentileza.
O custo maior desse arranjo não vem na fatura do fornecedor. Descobrir que o cliente que tanto elogia manda boa parte do trabalho para o vizinho cobra caro, e abrir mão do controle sobre a narrativa da própria carteira cobra mais.
Isso me leva ao que escrevi no texto anterior XXXXXXXXZ. Escritórios de advocacia, mesmo os bem geridos, ainda não usam todos os recursos que empresas mais organizadas usam há um século. Pesquisa é um deles.
Se eu fosse aquele sócio, manteria as conversas. Elas servem para muita coisa. E contrataria alguém de fora para fazer as perguntas que ele não pode fazer.