Há um momento na trajetória dos escritórios de advocacia que costuma passar despercebido, mas que define, de forma bastante concreta, o seu futuro.
Não se trata do início da operação, tampouco da consolidação como uma grande banca. É o estágio intermediário, em que o escritório já possui reputação construída, carteira relevante de clientes e consistência técnica, mas ainda não opera com a previsibilidade, a organização e o posicionamento típicos dos grandes.
É justamente nesse espaço, entre o boutique e o full service, que muitos escritórios começam a se perder.
É nesse ponto que surgem as principais inquietações dos sócios. A dúvida deixa de ser como crescer e passa a ser como crescer com controle, como ampliar a base de clientes sem comprometer margem, como evoluir o perfil dos trabalhos atendidos e, sobretudo, como organizar a comunicação de forma que ela efetivamente contribua para o desenvolvimento do escritório. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação em não depender exclusivamente de esforços individuais ou de movimentos circunstanciais de mercado.
Durante muitos anos, escritórios de médio porte sustentaram sua expansão com base em reputação pessoal, indicações e excelência técnica. Trata-se de um modelo legítimo e, em certa medida, eficiente. No entanto, à medida que a estrutura se torna mais complexa, esse modelo passa a apresentar limites claros. A dependência de poucos sócios se intensifica, a entrada de novos clientes se torna irregular e a comunicação, quando existente, passa a ocorrer de forma fragmentada, sem uma lógica integrada.
Nesse contexto, é comum observar um movimento de investimento em iniciativas de visibilidade. Escritórios passam a estruturar presença em redes profissionais, intensificam o relacionamento com a imprensa e ampliam sua participação em rankings jurídicos. O problema, contudo, não está na adoção dessas frentes, mas na forma como elas são conduzidas. Sem uma definição clara de posicionamento e sem articulação entre as iniciativas, a tendência é a dispersão. Há produção de conteúdo, exposição e até reconhecimento pontual, mas com baixa capacidade de geração de valor consistente para o negócio.
Para ilustrar esse ponto, vale observar um padrão recorrente nesse estágio de desenvolvimento.
Considere um escritório fictício, com cerca de 12 sócios, atuação full service e presença relevante em áreas como tributário, societário e M&A. Ao longo dos anos, construiu uma carteira sólida de clientes, com empresas que demandam tanto operações estruturadas quanto contencioso estratégico, e passou a figurar em alguns rankings relevantes. O volume de trabalho cresceu, novas contratações foram feitas e o escritório passou a disputar operações mais sofisticadas.
Ainda assim, o crescimento não se traduziu em posicionamento claro. A área de M&A buscava se afirmar como principal vetor de sofisticação do escritório, associando sua atuação a operações de maior visibilidade e valor agregado, enquanto o tributário, com forte presença em contencioso e consultivo recorrente, sustentava grande parte da receita e também
pleiteava protagonismo institucional. Essa dinâmica, comum nesse perfil de banca, passou a se refletir diretamente na comunicação.
Os mesmos clientes eram indicados, sem coordenação, em submissões distintas de rankings, ora reforçando narrativas de alta complexidade transacional, ora destacando volume e capilaridade em contencioso. Na relação com a imprensa, porta-vozes diferentes abordavam temas desconectados, sem continuidade ou aprofundamento de agenda. Internamente, não havia uma definição clara sobre quais frentes deveriam ser priorizadas como eixo de posicionamento, e cada área avançava conforme suas próprias oportunidades.
O resultado era um escritório que acumulava exposição, mas não consolidava percepção. Havia presença, mas não havia clareza sobre o que, de fato, o diferenciava no mercado.
Ao estruturar um posicionamento mais definido, organizar a comunicação e integrar essas frentes ao desenvolvimento de negócios, esse tipo de escritório passa a operar de forma distinta. A definição de territórios prioritários permite que áreas como M&A e tributário deixem de competir por espaço e passem a atuar de forma complementar dentro de uma narrativa estratégica. Os temas ganham continuidade, os porta-vozes passam a ser ativados com consistência e as iniciativas de rankings, imprensa e conteúdo passam a reforçar uma mesma lógica de posicionamento.
O ponto central, muitas vezes negligenciado, é que comunicação, no contexto jurídico, não pode ser tratada como uma soma de ações. Ela precisa operar como um sistema.
Os escritórios que conseguem avançar de forma estruturada costumam apresentar três características recorrentes. Em primeiro lugar, possuem clareza sobre os territórios em que desejam ser reconhecidos, evitando a dispersão. Em segundo, organizam sua comunicação de forma contínua, com lógica editorial, priorização de temas e definição de porta-vozes. Por fim, integram a comunicação às estratégias de desenvolvimento de negócios, fazendo com que visibilidade e geração de oportunidades caminhem de forma coordenada.
É nesse cenário que ganha relevância um instrumento ainda pouco explorado no mercado jurídico brasileiro: o roadmap estratégico de comunicação e posicionamento.
Após projetos de branding, é comum que escritórios se vejam diante de um conjunto consistente de diretrizes conceituais, mas sem um plano estruturado de execução ao longo do tempo. O resultado é uma lacuna entre intenção e prática, que compromete a continuidade das iniciativas.
O roadmap surge como um elemento organizador desse processo. Ele estabelece prioridades, define frentes de atuação, orienta a produção de conteúdo e cria ritmo. Mais do que um plano, trata-se de um mecanismo de coordenação que transforma esforços isolados em uma construção progressiva de reputação.
Ao estruturar essa lógica, o escritório reduz sua dependência de eventos pontuais e passa a operar com maior previsibilidade. A comunicação deixa de ser reativa e assume um papel ativo na consolidação de posicionamento e na atração de oportunidades mais qualificadas.
O crescimento, nesse contexto, deixa de ser um subproduto do esforço individual e passa a ser resultado de um sistema deliberadamente construído.
Em um mercado cada vez mais competitivo e sofisticado, o risco não está em não crescer, mas em crescer sem direção e, nesse processo, perder exatamente aquilo que sustentou o escritório até aqui.
Paula Arabia é fundadora e CEO da Arabia Comunicação, especializada em marketing jurídico. Há mais de 20 anos, atua com assessoria de imprensa, rankings jurídicos e estratégia de posicionamento para escritórios de advocacia, sendo referência no atendimento a bancas especializadas, boutiques e full service de grande porte.
Os artigos e reportagens assinadas não refletem necessariamente a opinião da editora, sendo de responsabilidade exclusiva dos respectivos autores.