A advocacia precisa de um modelo próprio de valuation, desenhado para a natureza da sua atividade de prestação de serviços qualificados. Defendo que o momento de enfrentar o assunto é agora. Dois choques chegam ao mesmo tempo ao setor, e um ambiente mais propício a que escritórios se juntem, seja em fusões e associações, seja em projetos feitos em parceria, pode ser a diferença entre ficar e sair do jogo.
O primeiro choque é a inteligência artificial. Se ainda é preciso falar algum a coisa sobre isso, ficam aqui alguns números. O Goldman Sachs estimou que a IA generativa poderia automatizar cerca de 44% das tarefas jurídicas nos Estados Unidos, uma das exposições mais altas entre as profissões que analisou no relatório The Potentially Large Effects of Artificial Intelligence on Economic Growth. E o uso já corre solto. Um levantamento da OAB-SP divulgado em 2026, noticiado pela Exame, apontou 77% de advogados usando IA com frequência, contra 55% um ano antes. A parte repetitiva do trabalho encolhe, e com ela some a hora faturável mais fácil. No mundo real, vários escritórios já estão encolhendo seus programas de contratação de estagiários e aqueles que vivem de contencioso de massa já sente a concorrência das empresas de IA levar seus embora.
O segundo choque é a reforma tributária, e este pesa direto no caixa. Hoje um escritório no Simples Nacional recolhe a partir de 4,5% do faturamento. Com a entrada do IBS e da CBS, a alíquota padrão estimada pelo governo gira em torno de 26,5%, e as profissões regulamentadas, a advocacia entre elas, ganharam uma redução de 30%, o que leva a alíquota efetiva dos serviços jurídicos para perto de 18,5%. O ponto que dói é a não cumulatividade. O novo imposto deixa abater o que se pagou em insumos, e a indústria compra insumo e gera crédito, enquanto o escritório gasta quase tudo com gente. Mão de obra não vira crédito na mesma proporção, sobra pouco para abater e a conta cheia recai sobre o serviço. Numa simulação publicada pelo Migalhas, uma banca que fatura R$ 20 mil por mês e hoje paga cerca de R$ 900 no Simples passaria a recolher em torno de R$ 3,5 mil fora dele, com créditos mínimos. A troca é escalonada de 2027 a 2033, mas a direção já está dada.
Diante desse quadro, unir forças faz sentido, porque reduz custo e ganha sinergia. Quem procura um sócio quer dividir o custo da tecnologia, ganhar escala, cobrir uma área que não domina ou não ficar pequeno demais na hora errada. O movimento, porém, encontra um obstáculo no Brasil. Ele trava na hora de responder quanto vale aquilo que se pretende comprar ou vender.
Aqui entra o valuation. Chamo de valuation o processo de estimar, com método, quanto vale um negócio, de modo que comprador e vendedor discutam sobre a mesma base numérica em vez de sobre impressão. Numa indústria, o avaliador olha máquinas, estoque, carteira de contratos, fluxo de caixa projetado e dívida, e chega a um número que consegue defender diante de um banco. Numa banca de advocacia, o principal ativo levanta da cadeira e vai para casa no fim do expediente.
Esse é o nó. O que dá valor a um escritório é, em boa parte, pessoal. Reputação construída em anos, relação de confiança com o cliente, domínio técnico, faro para trazer caso novo. Compre a estrutura sem reter as pessoas e terá comprado um conjunto de salas mobiliadas. O valor escorre junto com quem foi embora. Por isso a conta empaca, e é compreensível que um avaliador hesite em assinar embaixo de um número que depende do humor de dois ou três sócios daqui a dois anos.
É essa dificuldade que um modelo próprio precisa resolver. Ele tem de separar com clareza o que é pessoal e volátil daquilo que permanece no escritório mesmo depois que um sócio deixa a sociedade. E já existem indicadores objetivos, passíveis de medição, capazes de dar essa estrutura.
Começo pelos contratos de longo prazo. Uma carteira de contratos recorrentes, com prazo e valor definidos, é receita que não depende de quem atende ao telefone naquele dia. Um terceiro consegue ler essa carteira e trazê-la a valor presente como qualquer outro fluxo projetado. Pesa mais do que uma agenda cheia de casos avulsos que desaparecem no instante em que o sócio responsável muda de endereço.
Depois vem a estrutura gerencial. Um escritório com governança clara, processos documentados, área financeira que fecha número no prazo e sucessão pensada com antecedência não vale o mesmo que aquele que funciona só porque o fundador aparece todo dia. Gestão que sobrevive à ausência de uma pessoa vira ativo transferível, e ativo transferível se verifica em auditoria, sem depender da narrativa do dono.
O terceiro indicador é o uso de aplicativos e modelos de IA proprietários. Um escritório que desenvolveu ferramenta própria e treinou um modelo com o próprio acervo de casos gerou tecnologia que continua rendendo depois da aquisição, ao automatizar etapas que os concorrentes ainda tocam à mão. Isso é ativo, e ativo de tecnologia já tem método consolidado de avaliação. É aqui que quem investe de verdade em tecnologia começa a se distinguir de quem apenas usa ferramenta de prateleira.
A capacitação específica dos sócios entra na conta quando vira domínio técnico raro numa área de alta demanda. Vale sobretudo a especialização que o escritório consegue reter e repassar a quadros mais novos, de modo que a saída de um nome não leve embora a competência inteira. Um time que domina matéria escassa, com gente formada para substituir quem parte, sustenta preço mesmo durante a transição de controle.
Por fim, a representação em mercados regionais. Presença consolidada numa praça que o comprador não alcança sozinho, com clientes locais e conhecimento fino do foro e da concorrência daquela região, costuma ser exatamente o que se busca numa aquisição. Vale porque preenche um vazio concreto para quem está comprando, e esse vazio se identifica com precisão antes de fechar negócio.
Repare no que esses cinco pontos têm em comum. Podem ser medidos por alguém de fora, sem depender da palavra do dono, e resistem, em graus variados, à saída de um sócio. Funcionam como âncora de um número que as duas partes da mesa conseguem sustentar diante de terceiros, do banco que financia a operação ao conselho de cada escritório.
Um modelo desses tem limites claros. Reputação e relacionamento vão continuar pesando, e vão continuar difíceis de traduzir em cifra. Ainda assim, o ganho é grande. Com a IA remodelando o trabalho e a reforma tributária pressionando o caixa, o escritório que souber quanto vale negocia de igual para igual quando quiser crescer ou se associar a outra banca. A profissão que passou décadas ajudando empresa a comprar e a vender companhias tem agora tudo para estabelecer o próprio método de se precificar, e os indicadores já estão à mão.
Vale olhar para onde o escritório já é tratado como empresa. No Reino Unido, o Legal Services Act de 2007 permitiu que não advogados sejam donos e invistam em bancas. Na Austrália, a Slater & Gordon foi um dos primeiros escritórios do mundo a abrir capital em bolsa, ainda em 2007. E os Estados Unidos, que por décadas reservaram a propriedade das bancas a advogados por regra de ética, começaram a ceder. Fundos de private equity já negociam participação em grandes escritórios por meio de uma estrutura que separa a sociedade que presta o serviço jurídico de uma empresa de apoio aberta ao capital de fora, e a Morgan & Morgan chegou a contratar o JPMorgan para estudar a venda de uma fatia minoritária.
A lógica desses mercados é a mesma. Quando entra e sai dinheiro de fora, alguém precisa dizer quanto a banca vale, e o número tem de se sustentar diante de quem paga. No Brasil, esse tipo de abertura ainda está por vir. Quando chegar, vai encontrar em vantagem o escritório que já aprendeu a fazer a própria conta.
Alexandre Secco é sócio e editor da Análise Editorial e consultor em comunicação estratégica.