Talvez estejamos fazendo a pergunta errada sobre inteligência artificial. Há meses discutimos quais profissões serão substituídas, quantas funções desaparecerão e até onde a tecnologia conseguirá avançar. No Direito, esse debate ganhou ainda mais força. Mas, quanto mais observo esse movimento, mais me parece que a transformação mais relevante pode estar em outro lugar: não apenas no que a máquina será capaz de fazer, mas no que nós faremos com o tempo e a capacidade que ela pode liberar.
A inteligência artificial tende a baratear a execução e, justamente por isso, pode valorizar o pensamento. Grande parte do trabalho jurídico ainda é consumida por atividades operacionais: organizar informações, pesquisar documentos, comparar versões, consolidar dados, acompanhar fluxos e preparar minutas. São tarefas necessárias, mas que ocupam horas de profissionais altamente qualificados. Se a tecnologia consegue realizar parte desse trabalho em menos tempo, isso não significa necessariamente substituir o advogado. Pode significar devolver a ele algo que se tornou escasso nas organizações: tempo para pensar.
Esse tempo, porém, só gera valor se for convertido em análise, estratégia, construção de cenários, negociação, avaliação de riscos e soluções melhores para o cliente. Por isso, a discussão sobre inteligência artificial não deveria se limitar à produtividade. A pergunta que mais me interessa é: onde estamos colocando a inteligência humana dentro das organizações? Se a IA assume parte da execução, precisamos decidir onde queremos concentrar atenção, julgamento e experiência.
É aí que entra o repertório. Ter acesso a uma ferramenta poderosa não significa saber utilizá-la bem. Uma boa resposta começa muito antes da resposta. Começa na capacidade de formular o problema. É preciso saber contextualizar, apresentar variáveis, identificar exceções, confrontar premissas e perceber o que ficou de fora. A máquina pode processar muita informação, mas alguém ainda precisa saber o que realmente importa naquela situação.
Quando falo em repertório, não penso apenas em senioridade. Penso no conjunto de experiências, referências, erros, acertos, negociações e decisões que ajudam um profissional a reconhecer padrões e, principalmente, perceber quando um caso não cabe no padrão. Aprender a operar uma ferramenta pode levar semanas ou meses. Construir julgamento leva anos. Ao mesmo tempo, experiência sem adaptação tecnológica também pode perder valor. O diferencial, para mim, está justamente na combinação entre repertório e capacidade de usar novas ferramentas com senso crítico.
Quando um profissional experiente aprende a trabalhar com inteligência artificial, ele não oferece apenas comandos à máquina. Ele oferece contexto, hipóteses, referências, consequências e perguntas construídas a partir de situações reais. E profissionais mais jovens também podem se beneficiar, usando a tecnologia para acelerar pesquisas e aprender mais rápido. Não vejo, portanto, uma disputa simples entre gerações. Vejo uma mudança no tipo de competência que passa a ser valorizada.
No Direito, isso fica ainda mais evidente. Uma minuta pode ser produzida em poucos minutos e ainda estar errada. Uma pesquisa pode parecer completa e ignorar uma exceção decisiva. Um texto pode soar convincente e partir de uma premissa inadequada. Velocidade não elimina a necessidade de revisão; talvez a torne ainda mais importante. A inteligência artificial amplia capacidade, mas capacidade sem direção produz apenas mais velocidade.
O mesmo raciocínio vale para as empresas. Adotar inteligência artificial não é contratar uma plataforma, distribuir acessos e esperar aumento de produtividade. A transformação começa quando a organização redesenha seus fluxos de trabalho. O que ainda precisa ser feito por pessoas? O que pode ser automatizado? Onde a tecnologia reduz risco e onde pode criar novos riscos? Em quais atividades queremos que nossos profissionais mais qualificados concentrem sua energia? Essas perguntas são muito mais importantes do que simplesmente escolher qual ferramenta utilizar.
Apesar de toda a exposição sobre inteligência artificial, ainda existe uma diferença enorme entre experimentar a tecnologia e transformar uma organização a partir dela. Muita gente já usa IA para resumir documentos, escrever e-mails ou organizar informações. Pouca gente, porém, redesenhou processos inteiros por causa dela. E acredito que boa parte da vantagem competitiva dos próximos anos estará justamente nessa diferença.
Há ainda uma questão que me preocupa: como formar repertório em um ambiente no qual justamente as tarefas de entrada podem ser automatizadas? Muitas vezes, é pesquisando, revisando, comparando documentos e errando em tarefas menores que um profissional aprende a reconhecer nuances. Se eliminarmos completamente essas etapas, podemos ganhar eficiência no curto prazo e perder formação no longo prazo. A tecnologia precisa acelerar o aprendizado, não substituir a experiência necessária para construir julgamento.
Isso exige uma mudança de cultura. Em vez de premiar apenas quem produz mais rápido, as organizações terão de valorizar quem sabe revisar melhor, fazer perguntas difíceis e assumir responsabilidade pelas decisões. A inteligência artificial pode sugerir caminhos, mas não deveria nos acostumar a aceitar a primeira resposta como suficiente. Quanto mais convincente a ferramenta se torna, mais importante fica a capacidade humana de discordar dela quando necessário.
O acesso à tecnologia tende a se democratizar. As ferramentas serão cada vez melhores, mais simples e mais disponíveis. Quando todos tiverem acesso a uma inteligência artificial semelhante, a tecnologia, sozinha, deixará de ser o diferencial. O diferencial voltará para as pessoas: para quem tiver repertório, para quem souber formular o problema, questionar a primeira resposta, identificar inconsistências e transformar informação em decisão.
Talvez a grande ironia deste novo ciclo seja justamente essa. Quanto mais inteligente ficar a máquina, menos sentido fará competir apenas pela execução. O valor humano tende a se deslocar para aquilo que exige contexto, julgamento, responsabilidade e direção. A inteligência artificial pode nos tornar mais rápidos. O repertório é o que pode nos ajudar a decidir para onde ir. E, no fim, quanto mais inteligente ficar a máquina, mais valioso será quem souber fazê-la pensar sobre as perguntas certas.
Sobre Ricardo Leite - Graduado em Administração de Empresas, pela Universidade Estadual do Vale do Acaraú - Sobral - CE, com especialização em Marketing pela Escola Superior de Marketing e Propaganda ESPM-SP, MBA em Controladoria e Custos pela Universidade Estadual de Pernambuco -UPE, Pós-Graduado em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral, atuando também como coordenador do PAEX (Parceiros para excelência da Fundação Dom Cabral). Vivência de 23 Anos de mercado financeiro e bancário, dentre estes, 16 anos como gestor, em diversos segmentos da economia, tais como: Construção Civil; Distribuição de Alimentos; Indústria de Alimentos; Publicidade e Propaganda; Empresas de software e Clínicas Médicas. Nos dias de hoje, Ricardo atua como Diretor do escritório Rueda & Rueda Advogados.