Falar em cultura corporativa em escritórios de advocacia ainda desperta ceticismo em muitas bancas — especialmente naquelas em que o foco histórico sempre esteve na excelência técnica e nos resultados financeiros. Mas o cenário mudou. A disputa por talentos, a pressão das novas gerações por ambientes mais humanos e a crescente exposição reputacional em tempos de redes sociais têm forçado os escritórios a encarar a cultura não como ornamento, mas como ativo estratégico. O problema, segundo especialistas, é que a maioria ainda não sabe como sair do papel.
Para Tatiane Ferreti, diretora de Talent Management do Trench Rossi Watanabe, o caminho começa pela liderança — e pelo exemplo cotidiano. "A cultura não é um discurso abstrato", afirma.
No Trench, sócios e líderes são continuamente chamados a materializar os valores do escritório em suas decisões — da gestão de pessoas ao relacionamento com clientes e à governança interna.
O problema está na origem
Nem todo especialista, porém, acredita que o problema seja apenas de execução. André Porto Alegre, especialista em gestão de escritórios, vai além e questiona a própria concepção do que é chamado de cultura no mercado jurídico. Segundo ele, "na esmagadora maioria dos casos, o que é chamado de cultura em um escritório de advocacia é um arrazoado desconexo da realidade formulado pelo fundador, com uma série de pensamentos desejosos que raramente são postos em prática".
A consequência direta é a dificuldade crônica de tirar qualquer plano cultural do papel. Para Porto Alegre, o nó está na crise de liderança das bancas:
A saída, na sua visão, passa por preparar as lideranças para atributos que a carreira jurídica tradicional nunca exigiu. "Excelência técnica, produção acadêmica e titulação não forjam líderes em escritórios de advocacia."
Geração e transformação
Um dos temas mais sensíveis na gestão de cultura é o encontro entre gerações dentro dos escritórios. As novas gerações chegam ao mercado com expectativas distintas — propósito, flexibilidade, desenvolvimento contínuo e equilíbrio entre vida pessoal e profissional — e os escritórios maiores precisam encontrar formas de dialogar com essas demandas sem abrir mão de seus fundamentos.
No Trench Rossi Watanabe, a resposta foi criar o Grupo de Afinidade MOVE Gerações, iniciativa lançada quando o escritório completou 65 anos, com o objetivo de promover o diálogo intergeracional e combater o etarismo. "Cultura forte não é cultura rígida, mas sim aquela que sabe se atualizar sem perder seus fundamentos", defende Ferreti. O grupo parte da premissa de que jovens profissionais trazem fluência digital e novas perspectivas, enquanto os mais experientes agregam visão estratégica e profundidade técnica — e que a combinação dos dois é o que sustenta o crescimento do escritório no longo prazo.
Porto Alegre, por sua vez, faz uma ressalva importante ao debate sobre retenção de talentos: é preciso questionar se a afirmação de que as novas gerações "buscam muito mais do que apenas retorno financeiro" é genuinamente verdadeira ou uma ideia amplamente difundida que, em última análise, pode colaborar com a própria estrutura de poder dos escritórios.
Tecnologia, ética e o risco reputacional
A transformação tecnológica é outro vetor de tensão cultural. No Trench, a adoção de inteligência artificial generativa tem sido conduzida de forma transparente e gradual, com o argumento de que a tecnologia não substitui pessoas, mas potencializa talentos. Um projeto piloto chamado "IA Accelerator" envolveu advogados seniores diretamente no teste e adaptação de soluções de IA à realidade jurídica do escritório — um movimento intencional para demonstrar que a inovação tecnológica não é pauta apenas dos mais jovens.
Já no campo da ética e da governança, Porto Alegre é direto ao dizer que não existem garantias absolutas: "Temos exemplos em escala industrial que demonstram não haver nenhuma capacidade preventiva contra maus comportamentos em ambientes corporativos." Para ele, a construção de uma cultura ética precisa estar inserida nos modelos de atração, contratação e retenção — e não apenas decorar cartazes de missão, visão e valores nas paredes da firma. Ferreti complementa com a mesma preocupação pelo lado interno: "Só comunicamos aquilo que efetivamente vivemos. Em um ambiente de redes sociais, a autenticidade é rapidamente testada."
O que fazer na prática
Para escritórios que desejam investir em cultura corporativa hoje, os dois especialistas convergem em um ponto: não há atalho. Porto Alegre afirma que o único caminho viável é a qualificação das lideranças, um processo de retorno demorado e que exige comprometimento real do escritório que deseja criar uma cultura corporativa efetiva.
Ferreti complementa com a dimensão operacional: escuta ativa, pesquisas internas, feedback contínuo, programas de desenvolvimento por senioridade e modelos de trabalho flexíveis são práticas que o Trench consolidou ao longo dos anos. "Crescer nunca foi um objetivo isolado", resume a executiva. "O crescimento precisa ser consistente com a identidade que construímos ao longo de décadas e com a responsabilidade que assumimos perante nossas pessoas e a sociedade."
O recado é claro: cultura corporativa efetiva não se compra em um workshop de um dia nem se comunica em um manifesto institucional bonito. Ela se constrói — ou não se constrói — nas decisões do cotidiano, na coerência entre discurso e prática e, sobretudo, na qualidade das pessoas que lideram.