Uma pergunta que o Demarest faz aos próprios clientes revela, melhor do que qualquer estimativa, a característica central do mercado brasileiro de serviços jurídicos: a pulverização. Quando o escritório mede a sua fatia do que cada cliente gasta em advocacia, descobre que, em grandes clientes, mesmo clientes fiéis, com boa penetração, ela fica entre 15% e 20%. Traduzindo: o grande consumidor de serviços jurídicos gasta cinco vezes mais fora do que dentro.
Foi por esse caminho que José Setti Diaz chegou ao seu palpite sobre o tamanho do mercado brasileiro de serviços jurídicos - um número que ninguém no setor sabe dizer com segurança e que já circulou de R$ 15 bilhões a R$ 100 bilhões. Para ele, algo entre R$ 30 bilhões e R$ 50 bilhões.
Chama atenção o cuidado com que Diaz trata os próprios números. "Não temos nada detalhado para fundamentar", avisa, antes de estimar. E chama atenção a franqueza com que trata do assunto que a maioria dos escritórios evita em público: o que a reforma tributária e a inteligência artificial vão fazer com os escritórios no meio de tabela. E deixa a sua palavra preferida para o que deve nortear o rearranjo que vem pela frente: generosidade.
A entrevista foi concedida por José Setti Diaz a Alexandre Secco, editor e sócio da Análise Editorial.
José Setti Diaz é managing partner do Demarest Advogados, escritório fundado em 1948, com sede em São Paulo e 320 advogados. Entrou no escritório como estagiário em 1996 e tornou-se sócio em 2006. Foi membro do conselho de administração, entre 2010 e 2021, e diretor executivo, entre 2010 e 2018. Assumiu a gestão do escritório em maio de 2025, com mandato até 2027. Atua em fusões e aquisições, comércio internacional e relações governamentais.
QUANTO VALE O MERCADO JURÍDICO BRASILEIRO
Alexandre Secco: Eu já vi o valor do mercado brasileiro de serviços jurídicos circular como R$ 15 bilhões, como R$ 50 bilhões e até como R$ 100 bilhões. Uma amplitude de R$ 15 bilhões para R$ 100 bilhões revela que alguma coisa está errada nesses palpites, ou que faltam elementos básicos para que se chegue a um número que traduza a realidade. Afinal, quanto vale o nosso mercado?
José Setti Diaz: Não temos algo detalhado para fundamentar aquilo que eu estou colocando, mas entendemos que esse mercado é mais que R$ 15 bilhões. Estamos falando de uma estimativa entre R$ 30 bilhões e R$ 50 bilhões. Mas não deve passar muito dos R$ 50 bilhões.
Pergunta: Como você chegou a esse número?
José Setti Diaz: Esse número é formado um pouco pela nossa visão interna, de estudos e análises independentes que fazemos com os maiores escritórios, que, na verdade, têm uma fatia relativamente pequena desse valor. Se considerarmos os dez maiores escritórios do Brasil, esse número deve estar em torno de R$ 5 bilhões a R$ 6 bilhões. Mas, quando se expande isso e se olha para todos aqueles classificados como full service, facilmente se adiciona R$ 10 bilhões, porque existe um número muito maior, uma dispersão maior de escritórios. Então, se chega facilmente a R$ 20 bilhões, R$ 30 bilhões - e aqui não estamos considerando nem colocando a massa (escritórios de contencioso de volume).
Pergunta: Você já me disse que tem um segundo jeito de fazer essa conta, que é perguntar ao cliente…
José Setti Diaz: Essa é uma outra forma de enxergar esse número, e é um dos exercícios que nós temos feito mais recorrentemente: falar com os clientes e perguntar o quanto eles gastam em serviços jurídicos. Quando fazemos a nossa pesquisa de share of wallet, percebemos que, mesmo em clientes considerados fiéis, em que temos uma penetração boa, às vezes o nosso share of wallet nesse bom cliente é de 15% a 20%.
Pergunta: E o que isso quer dizer sobre o tamanho do mercado?
José Setti Diaz: Significa que ele gasta cinco vezes mais em serviços jurídicos, facilmente, do que gasta com a gente. Aquele cliente que gasta 80% a 90% com a gente é uma exceção. E não acreditamos que isso deva ser tão diferente comparando com outros escritórios.
Pergunta: Onde é que o dinheiro se esconde nessa conta?
José Setti Diaz: Existe a camada dos escritórios de massa, de que temos pouca visibilidade, mas que vemos pelos bancos, pelas utilities (concessionárias de serviços públicos), pelas seguradoras - o quanto eles gastam de dinheiro nesse mundo. E você pega uma outra frente, que é enorme e pouco capturada aqui, que é o high end de valores de sucumbência, de êxitos na frente tributária.
Pergunta: Sucumbência é uma receita que ninguém soma. Dá para medir?
José Setti Diaz: Aliás, essa é uma fonte interessante para analisar. Em algum lugar, o Estado deve ter um registro de quanto ele paga de sucumbência para escritórios, que é receita de escritório e está nessa conta. Apostaria com você que o Estado brasileiro, não só o governo federal, mas todos os entes da federação, deve gastar R$ 5 bilhões por ano de sucumbência. Quando você vai empilhando essas coisas…
Pergunta: A falta desse número não é curiosidade estatística. Para mim é o reflexo mais claro da imaturidade desse mercado, que não se vê como setor econômico.
José Setti Diaz: Sim, tem essa característica.
Pergunta: E ele chega nessa condição justamente na véspera de dois impactos fortes: a inteligência artificial, que, a meu ver, ainda não está precificada, e a reforma tributária, para a qual o escritório de meio de tabela nem acordou. O que você vê pela frente?
José Setti Diaz: Primeiro, o mercado brasileiro tem uma característica de ser extremamente disperso. Na categoria full service, os dez maiores talvez tenham 10% do tamanho do mercado. Isso significa que 90% do mercado está dividido em - e aqui vamos fazer uma estimativa - 5 a 10 mil escritórios de advocacia. De onde vem essa nossa percepção? O CESA¹, que é a principal entidade nacional de sociedades de advogados, tem mil associados.
Pergunta: Contribuo com um número nosso: ao longo de 20 anos, a Análise registrou os nomes de quase 15 mil escritórios de advocacia diferentes. São escritórios que, em algum momento, prestaram algum tipo de serviço para uma empresa grande - ainda que uma única vez.
José Setti Diaz: Esse número faz bastante sentido para nós, internamente. Então temos 90% do mercado em 12 mil, 15 mil escritórios. E, quando você pensa na organização desse mercado, 15 mil escritórios não geram racionalidade econômica. São muitos escritórios bem pequenos. Por isso, existe uma ineficiência estrutural muito grande.
Pergunta: Como a IA e a reforma tributária vão refazer esse desenho?
José Setti Diaz: Conectando com o seu outro ponto, da IA e do momento em que estamos vivendo, da reforma tributária, a vida nesses silos independentes, de poucos advogados, vai se tornar cada vez mais difícil. Nós vemos uma tendência razoável de consolidação em diferentes camadas. Vai ter um monte de escritórios de um, dois advogados, que poderiam se juntar e virar uma banca de 50. E enxergamos vários escritórios de 100 advogados que deveriam se juntar e virar escritórios de 300, 400 profissionais.
Pergunta: O escritório de 100 tem um problema que os outros não têm: fica no meio do caminho. Generalizando, hoje é aquele que fica na beirada entre o lucro presumido e o lucro real.
José Setti Diaz: A mudança da reforma tributária traz impactos significativos, principalmente para o escritório que vivia do lucro presumido e se beneficiava de um ISS super baixo. Agora, com a reforma do consumo, ele vai pagar o IBS, e nós vamos para a faixa que está sendo estimada (pois ainda não foram divulgadas as alíquotas) em 28%. Na verdade, tem uma redução de 30% da alíquota, porque o serviço jurídico ficou numa das categorias com essa redução. Mas, mesmo assim, é uma mudança significativa, e radical em relação ao ISS e ao PIS/Cofins tradicional, que era muito menos, e mesmo com os créditos que o novo sistema garante, não será suficiente para neutralizar, afinal, o principal custo de um escritório de advocacia é folha, e isso não gerará crédito.
Pergunta: E ainda tem o imposto de renda…
José Setti Diaz: Ele ainda acaba se beneficiando do imposto de renda presumido, mas na frente do imposto de renda o impacto já chegou, porque quem é presumido e paga dividendo para o seu sócio tem os 10% a mais. Aquele gap que antes existia, que era brutal - 34% de alíquota no lucro real contra, no presumido, tirando os 3,65% do PIS/Cofins, algo em torno de 12% -, esse número já vai lá para 22%. Agora, esse gap está em torno de 10 pontos percentuais entre o pequeno escritório e o maior escritório.
Pergunta: Dez pontos percentuais são o quê, na prática?
José Setti Diaz: É um ‘empurrãozão’, para buscar maior eficiência, para tentar diluir os custos fixos - de gestão de pessoas, de tecnologia, de finanças -, que é justamente aquilo que acaba ocorrendo em escritórios maiores. Então, em todos os níveis, você vai ter empurrão de consolidação.
"Em todos os níveis, você vai ter empurrão de consolidação."
GENEROSIDADE NA PRÁTICA
Pergunta: Escrevi um artigo esta semana defendendo que o mercado precisa de um modelo próprio de valuation, com a ressalva de que valuation é uma coisa e o que a gente precisa é outra. O que falta é um lugar comum para discutir o que a minha atividade vale, o que a sua vale e o que juntar as duas pode produzir. Já participei de muitas conversas de sócio procurando sócio em que a coisa engripa exatamente aí. Tem saída?
José Setti Diaz: Existe uma curva de aprendizado, nesse caso, importante. A primeira coisa é não achar que você vai comprar o outro escritório e pagar algo por ele. Nem você vai pagar, nem o outro vai receber. A pergunta é: que escritório vocês juntos vão formar, e quanto dinheiro vocês vão ganhar juntos?
Pergunta: Olhar para frente significa olhar o quê?
José Setti Diaz: As sinergias que vocês produzem. São sinergias bem básicas, como algumas mencionadas - ah, vamos dividir a secretária, então o serviço dela fica pela metade do custo -, até sinergias mais complexas, que é como tratamos o cliente que atendemos na área X e agora conseguimos vender na área Y, justamente porque estamos nos juntando a outra pessoa para fazer isso.
Pergunta: E isso acontece por decreto, no dia da fusão?
José Setti Diaz: É um movimento, uma arte. O cliente precisa confiar em você, precisa gostar de você, além de também gostar desse outro sócio, para poder comprar. Esse processo de amadurecimento vai ser necessário para que o exercício funcione. Em parte, é educação, conteúdo que vai se passando. E, em parte, é um pouco de as pessoas abrirem mão de suas posições, porque se todo mundo tiver uma posição estanque - o que tenho está bom e não quero mais nada - o negócio não anda.
Pergunta: Você usa uma palavra para isso que não é palavra de manual de gestão.
José Setti Diaz: Tem um conceito fundamental em sociedades de serviços profissionais que se chama generosidade. Se você não tiver uma lógica muito forte de generosidade, não vai para frente. É aquele espírito de que ‘eu prefiro ser sócio de um negócio de 50, mesmo que eu tenha um pedacinho de 5, do que ser sócio do meu negócio, onde eu sou dono de 2’. Isso é mais até do que uma decisão de gestão: é uma questão de estado de espírito.
Pergunta: E quem não quer nada disso?
José Setti Diaz: Algumas pessoas vão fazer a sua escolha e tomar a sua decisão: eu prefiro ficar com os meus 2 e não ter sócio algum. Outro dia fui dar um curso justamente sobre crescimento de escritórios, bem em cima desse tema. E perguntei: quantos aqui querem crescer? Uns 95% da sala levantou a mão, num público de escritórios de 30 a 50 advogados, com alguns de 100. E fui justamente atrás dos 5% que não levantou a mão.
Pergunta: O que eles responderam?
José Setti Diaz: Não quero crescer porque tentei trazer um sócio e não deu certo, a gente é de outra cultura. Quero ficar com o meu. E, se isso vai ser menos do que eu posso fazer com outro, estou feliz. Obrigado, parabéns.
Pergunta: Vocês tiveram experiências bem-sucedidas de se juntar, e você me disse uma coisa que eu queria que traduzisse: o ganho não está no presente. Você não soma duas receitas nem duas equipes, você se junta e ganha depois, em decorrência das sinergias. E isso é, por natureza, imprevisível.
José Setti Diaz: Vamos lá, talvez para mudar um pouquinho a palavra: não existe certeza do que aquilo vai produzir, mas você pode destrinchar essas potências, essas sinergias de que estamos falando. E podemos criar ações para fazer com que elas aconteçam.
Pergunta: E quando essas ações não vêm?
José Setti Diaz: Simplesmente falar "puxa, temos aqui uma oportunidade muito grande, estamos nos juntando com esse escritório de Belo Horizonte, escritório líder em mineração" e, no dia seguinte, não tomarmos ações concretas, iniciativas listadas, para sair atrás, para conversarmos com o cliente; ações de gestão em que trabalhamos pessoas, clientes e produtos. Se não fizermos isso, não vamos chegar do outro lado. Exige intenção e ação.
Pergunta: No modelo tradicional de fusão, uma empresa que fatura 10 se junta a outra que fatura 10 e o mercado passa a ter um concorrente de 20. No modelo que você descreve, você junta 5 com 100 e vira 200 ali na frente… É mágica?
José Setti Diaz: Claro que não. Passa por uma decisão estratégica, passa por uma vontade de ser generoso, de aceitar pessoas que são diferentes de você e de construir a partir disso uma cultura conjunta. Todos esses movimentos são necessários para que um negócio de serviços profissionais seja bem-sucedido. A partir daí, uma boa governança, um bom sistema de remuneração - todas essas são peças fundamentais para que esse negócio dê certo. A sinergia multiplica o valor. Não tem mágica.
Pergunta: Na hora de juntar, um dos dois modelos prevalece?
José Setti Diaz: Não dá para juntar o escritório e falar: vai ser o sistema de organização deste, a governança daquele. Se você fizer isso, ainda mais pensando em escritórios médios, é fadado a dar errado. É preciso pensar qual é o melhor modelo para este futuro escritório, que não existe ainda - seja de governança, seja de sistema de remuneração. Todos esses elementos são fundamentais para direcionar a cultura do lugar.
Pergunta: Você falou em generosidade duas vezes. Traduz melhor: como é que dois escritórios, ou os vários sócios envolvidos, exercitam isso na prática?
José Setti Diaz: É justamente um pouco nesses elementos de que eu estava falando e entendemos ser importantes: você não querer impor necessariamente aquilo que é a sua regra, a sua crença, e tentar definir o que é o desse terceiro. Não é de nenhum dos dois, é o terceiro. Isso se reflete em políticas, em ações, em governança.
Pergunta: E do lado de quem manda?
José Setti Diaz: Generosidade está em você confiar no outro. Se tiver um escritório com mais gente e todo mundo ficar mandando, pode dar errado - um vai mandar para cá, outro vai mandar para lá. Então, é preciso aceitar que eventualmente vai trabalhar com o cliente, cuidando dele, que é o fundamental, esse é o foco. E vai ter que delegar poder para outra pessoa que vai fazer uma gestão do seu negócio, e você vai ter que confiar. Como sócio, você também vai influenciar a decisão, vai falar "olha, isso eu gostei, isso eu não gostei". Mas a generosidade também significa confiar nos outros.
Pergunta: Falar de generosidade sentado na sua cadeira é mais fácil do que na cadeira de um escritório de 50, 60 sócios. Vocês estão em um dos maiores escritórios do país, com uma cultura correspondente ao peso que têm. Não é difícil exercitar generosidade carregando um peso cultural tão forte?
José Setti Diaz: Ouvi essa mesma pergunta naquele dia, no evento: para vocês é fácil, vão lá e fazem o outro engolir tudo, porque vocês já têm uma cultura super formada. Esse é um jeito de olhar. O outro jeito de olhar é que, se nós tivermos essa atitude, seremos menos permeáveis e vamos reter muito menos gente. Então, nós temos de fazer um exercício até maior de permeabilidade da cultura.
Pergunta: Permeável a tudo?
José Setti Diaz: É lógico que isso significa saber quais são os seus limites. Temos certos valores, determinados princípios que são inegociáveis. Se estamos falando com uma pessoa, precisamos ter certeza de que ela concorda que esses valores e princípios são inegociáveis. Partimos de um ponto comum, de saber o que é inegociável. A partir daí, existe um desafio grande, às vezes até maior para um escritório grande, de ser mais atento e mais permeável a essas influências.
Pergunta: O que faz um escritório que está ganhando dinheiro decidir se mexer?
José Setti Diaz: Nós tivemos apoio de consultores de estratégia anos atrás, e eles usaram uma expressão que depois aprendi que é utilizada em estratégia de uma forma geral: burning platform. O que é uma burning platform? É um lugar que ainda está ‘confortável’ no seu posicionamento. Você ganha dinheiro, está bem e tem esse seu negócio. Mas, quando olha para todo o entorno, enxerga o que está acontecendo, de fato. E, se fizer uma projeção disso para o futuro, verá que está ‘frito’.
Pergunta: E o que se faz com essa conclusão?
José Setti Diaz: Você precisa reconhecer que está ‘frito’ antes de estar ‘frito’. Este é o momento em que você deve fazer o verdadeiro exercício de generosidade, de construção, abertura, movimento. E que você, na prática, se movimenta. Se não estiver convencido de que está ‘frito’, só existe o risco de ficar ‘frito’ lá na frente, não vai dar certo, porque você sempre vai agir na hora do vamos ver.
Pergunta: Você tem uma frase para essa hora.
José Setti Diaz: Tem uma expressão que uso na vida, falo muito: você prefere ser feliz ou ter razão? Para tudo é assim. Não é só estratégia de escritório: é no casamento, com os filhos, com os amigos, e qualquer negociação. E eu sou a pessoa que prefere ser feliz. Não quero ter razão.
¹ CESA é o Centro de Estudos das Sociedades de Advogados, entidade fundada em 1980 que reúne sociedades de advogados de todo o país e se dedica a temas de gestão, ética e regulação da atividade. Segundo o entrevistado, tem cerca de mil associados - número que ele usa como ponto de partida para estimar quantos escritórios existem no Brasil.