Como escritórios podem transformar crises corporativas em oportunidades

Os imprevistos são ocorrências constantes na trajetória de qualquer indivíduo, e esse raciocínio se aplica com a mesma intensidade ao universo corporativo. Embora nenhuma organização busque ativamente o envolvimento em crises, nem sempre é possível evitá-las, e é neste momento que a atuação técnica dos escritórios de advocacia se torna indispensável.

As sociedades de advogados atuam como parceiras estratégicas nesses períodos de instabilidade. Por meio delas, as marcas obtêm o suporte jurídico necessário para estruturar a melhor recuperação possível. No entanto, na visão dos executivos, a existência desse apoio não anula a necessidade de melhorias contínuas no relacionamento entre as partes.

Diante deste cenário, as bancas enfrentam dois caminhos distintos: podem demonstrar reticência quanto a mudanças estruturais ou utilizar a situação como uma oportunidade de negócio, transformando eventuais reclamações em diferenciais competitivos reais para os clientes.

A prática da escuta ativa favorece uma maior proximidade com os clientes e pode, consequentemente, impulsionar a geração de novos contratos. Segundo dados do ANÁLISE EXECUTIVOS 2025, dos 775 executivos Mais Admirados, 58% declararam que o relacionamento pessoal com os sócios figura entre os principais fatores de influência na escolha de um escritório.

É justamente por essa razão que os advogados precisam adotar uma postura mais proativa no gerenciamento de crises. Para Gustavo Biagioli, chief compliance officer e legal director do Trench Rossi Watanabe, os escritórios e seus profissionais compreendem cada vez mais que o valor agregado do serviço jurídico não reside mais no modelo tradicional, mas na participação direta na estratégia do cliente.

Biagioli avalia que esse tipo de atitude agrega valor à atuação do profissional e diminui as chances de substituição por outra banca ou até mesmo por ferramentas de inteligência artificial (IA).

"Se a inteligência artificial consegue responder com a mesma qualidade e em segundos, baseando-se em inúmeros modelos e experiências, será muito difícil competir apenas em velocidade e custo. Mas, se o serviço agregar valor estratégico real ao negócio do cliente, não fará sentido trocá-lo por uma ferramenta automatizada", complementa Gustavo.

Não é raro que, em momentos de crise, instale-se uma atmosfera de apreensão e desordenamento dentro do ambiente corporativo. Para evitar esse caos, e até mesmo uma possível inércia, o caminho mais eficaz reside na interligação entre os departamentos da empresa, permitindo a formação de uma estratégia coesa capaz de alcançar o melhor resultado possível.

Nesse sentido, as organizações precisam demonstrar maior maturidade para tratar crises como eventos gerenciáveis dentro de uma estrutura sólida de governança, riscos e compliance. Essa é a visão defendida pelo chief compliance officer da COESA Engenharia, José Guimarães.

Na percepção do executivo, a principal fragilidade das empresas diante de uma crise reside na falta de integração entre as áreas, fenômeno que ele define como "ausência de sinergia sistêmica". José afirma que muitas companhias ainda tratam a crise como um problema técnico e isolado, restrito aos setores jurídico e de comunicação, sem valorizar uma atuação coordenada que envolva o compliance, a alta direção e a operação.

"Essa falta de conexão entre as áreas é fruto de vários fatores: ausência de um plano estruturado de gestão de crise; falta de simulações baseadas em cenários reais ou hipotéticos; cultura organizacional frágil, sem o reconhecimento do aspecto preventivo como estratégico, o que inclui código de ética, políticas, procedimentos e o suporte efetivo da alta administração; e, por fim, falta de preparo da liderança", analisa Guimarães.

Para realizar uma contenção de crise corporativa eficaz, a sinergia entre as diferentes áreas deve funcionar com precisão. Eduardo Perazza, sócio da área de gerenciamento de crises do Machado Meyer, acredita que as bancas de advocacia podem desempenhar um papel fundamental nesse processo de articulação entre departamentos.

Segundo o especialista, quando o escritório consegue antecipar as consequências legais desde o início de um incidente, a parceria entre os departamentos jurídicos internos e os escritórios externos permite a formulação de estratégias investigativas. Um dos caminhos para que a banca consiga fazer isso é questionar os fatores que geraram o problema, exigindo informações detalhadas de todo o time operacional e garantindo que essa troca de dados aconteça de forma efetiva.

Quando uma crise ocorre, torna-se imprescindível conhecer a fundo a realidade da organização. Esse diagnóstico impede que esforços e recursos sejam despendidos em soluções que não se adequem à cultura ou às necessidades operacionais da companhia. No entanto, embora tal premissa pareça óbvia, Rita Firmino, gerente sênior de compliance, ética, riscos e controles internos do Grupo Amil, observa que a prática nem sempre reflete essa teoria.

A executiva ressalta que, tanto no cotidiano corporativo quanto no acompanhamento de casos noticiados pela imprensa, é frequente notar profissionais que carecem de um entendimento aprofundado sobre o negócio que assessoram. Como consequência dessa lacuna, os advogados responsáveis por orientar as empresas nesses momentos críticos podem ser incapazes de representá-las com a devida propriedade.

Para que escritórios e advogados compreendam a realidade empresarial com excelência, Eduardo Perazza indica três caminhos fundamentais. O primeiro e mais robusto deles consiste na formação de profissionais e bancas com especialização em indústrias e setores econômicos específicos, uma vez que o domínio técnico do segmento permite um atendimento muito mais qualificado e direcionado ao cliente.

O segundo ponto relevante é a compreensão de que toda crise possui caráter multidisciplinar e transversal. Nesse cenário, o advogado à frente da gestão de danos precisa demonstrar habilidade para articular diferentes frentes de trabalho e manter uma visão macroscópica para direcionar as tomadas de decisão.

"Mesmo que o profissional não conheça profundamente a empresa ou o setor, ele deve ter a capacidade de realizar essas leituras e engajar outras práticas, sejam elas internas ou externas ao escritório. Uma crise raramente possui causa única; ela é multifatorial e, por isso, exige uma atuação interdisciplinar", complementa Perazza.

O terceiro aspecto fundamental na visão de Eduardo reside na clareza do papel desempenhado pelo advogado. Frequentemente, os escritórios adotam a postura de quem deseja fornecer respostas imediatas quando, na verdade, deveriam priorizar a formulação das perguntas certas. Para Perazza, em situações onde existem mais dúvidas do que certezas, o escritório precisa abandonar a posição de referência consultiva estática para construir soluções conjuntamente com a empresa.

"Em cenários de crise, as respostas podem mudar subitamente à medida que novos fatos emergem. Respostas definitivas só são possíveis em situações de violações regulatórias ou ilegalidades flagrantes. No restante dos casos, é preciso saber navegar na incerteza e no imponderável, construindo as saídas conforme os acontecimentos se desenvolvem", conclui o advogado.

O principal ativo de qualquer organização são os seus colaboradores e é sob esse prisma que José Guimarães acredita que o treinamento qualificado constitui o fator determinante na gestão de crises. Entretanto, ele ressalta que uma visão externa e especializada é sempre bem-vinda para sugerir melhorias contínuas na capacitação desses profissionais.

"É fundamental que consultores e assessores externos ofereçam expertise voltada à prevenção, associada a uma reavaliação constante de riscos, a uma comunicação criativa nos treinamentos e à disseminação da cultura de integridade, focando principalmente na preparação técnica da alta liderança em temas sensíveis", pondera Guimarães.

Dentro da advocacia corporativa, observa-se a necessidade de uma transição da visão meramente tecnicista para um olhar executivo e preventivo. Eduardo Perazza defende que o cenário ideal ocorre quando as bancas atuam antes do surgimento dos conflitos, oferecendo alternativas que solidifiquem a posição da empresa e favoreçam métodos de resolução menos disruptivos, como a educação corporativa.

Para que essa evolução se concretize, o foco dos advogados deve transcender o ordenamento jurídico e abranger os riscos reputacionais e a saúde financeira do negócio. Nesse contexto, Perazza alerta que profissionais que ignoram o impacto econômico de suas opiniões técnicas acabam por inviabilizar operações vitais.

"Não se trata de dourar a pílula nem de emitir apenas as opiniões que o cliente deseja ouvir. Trata-se de apresentar diagnósticos difíceis quando necessário, mas construindo as soluções em conjunto. Mesmo em situações que esbarram em limitações do ordenamento jurídico, é preciso buscar caminhos alternativos viáveis. É exatamente isso que os executivos esperam dos escritórios", afirma o advogado.

Para que o gerenciamento de danos seja executado com excelência, as empresas também precisam cumprir o seu papel institucional. José Guimarães avalia que as organizações devem estruturar uma governança sólida, realizando o mapeamento rigoroso de riscos e mantendo comitês integrados. Ao adotar essa postura, supera-se o erro de focar exclusivamente na imagem imediata, permitindo que a empresa priorize a integridade e a sustentabilidade no longo prazo, o que facilita o trabalho dos assessores externos.

"Quando a empresa adota uma visão madura e o compliance assume papel central nessa construção, abre-se espaço para que os escritórios contribuam de forma muito mais efetiva, com foco na prevenção e ancorados em uma governança bem estruturada", destaca Guimarães.

Já para Eduardo Perazza, a eficácia da assessoria jurídica pode ser resumida em dois pilares fundamentais que transformam a relação entre escritório e cliente. O primeiro fator é o tempo: quanto mais cedo a banca for acionada, maior será sua capacidade de contribuir de maneira determinante para mitigar consequências e evitar impactos reputacionais ou operacionais severos.

O segundo ponto envolve um aspecto cultural e educativo: entender que toda ação empresarial gera uma consequência jurídica, seja antes, durante ou após a crise. "Já presenciei situações em que o Ministério Público obteve documentos e e-mails fora de contexto e conseguiu uma liminar que impediu a continuidade das operações. Até que se explicasse ao juízo a interpretação correta dos fatos, a empresa perdeu semanas de atividade", relembra Perazza.

Eduardo ressalta que, dependendo do porte da companhia, tal paralisação pode gerar crises de capital de giro e comprometer o relacionamento com credores e financiadores. Esse efeito dominó pode desencadear uma crise muito maior do que a original, a qual poderia ter sido evitada com uma análise prévia criteriosa.

Ao projetar o futuro, José Guimarães acredita que nem os escritórios nem as empresas estarão totalmente imunes a crises. No entanto, o executivo enxerga que o gerenciamento de danos será cada vez mais antecipado com base em dados, cultura organizacional, governança e visibilidade de riscos a médio e longo prazo, focando em tornar todo o processo menos reativo e mais estratégico.

A forma como os advogados devem ser envolvidos previamente na gestão de crises também acompanha a ascensão tecnológica. Eduardo Perazza afirma que o uso crescente de ferramentas digitais e inteligência artificial precisa ser incorporado de maneira definitiva ao cotidiano dos escritórios de advocacia para garantir a eficiência dos processos.

"A tendência é que a capacidade de processamento dessas ferramentas aumente continuamente e que novos players ocupem espaços de tarefas que hoje os escritórios executam. Estar conectado à inovação no mundo jurídico é, portanto, fundamental para se manter relevante no mercado", declara Perazza.

No entanto, o advogado ressalta que, apesar de a tecnologia ser poderosa e oferecer inúmeras possibilidades, prever todos os cenários é praticamente impossível e estatisticamente inviável. O caminho mais racional, em sua visão, consiste em realizar o mapeamento dos cenários mais disruptivos, cobrindo a maior parte dos riscos identificados e trabalhando preventivamente sobre eles.

"O que é possível fazer é treinar, direcionar e usar as novas ferramentas para testar modelos, políticas e treinamentos. Deve-se estabelecer um diálogo com a IA para identificar falhas e explorar caminhos que possam ser incorporados imediatamente ou no longo prazo", afirma Perazza.

Independentemente da adoção de tecnologias de ponta ou da opção por métodos tradicionais, as organizações precisam dedicar atenção redobrada à questão reputacional. Nesse sentido, é preciso cuidar da imagem institucional não apenas quando uma crise eclode, mas como um processo de manutenção contínua de qualidade, conforme pondera José Guimarães ao finalizar sua análise.

"A reputação se constrói de forma rotineira, pois crise não se gerencia no improviso; ela exige preparação e processos definidos. A vantagem de estar preparado é que os resultados são muito superiores: geram valor agregado, ampliam a visibilidade positiva da marca e agregam transparência, credibilidade e resiliência. Tudo isso, associado à integridade como valor e não como mera obrigação, constitui o verdadeiro diferencial para empresas e bancas", finaliza Guimarães.