A evolução nunca foi linear. Sempre começamos com passos tímidos, nos deparamos com o primeiro desafio e ficamos ali, estagnados, até que o próximo passo possa ser dado com segurança. Com o progresso é sempre assim: precisamos entender o que está acontecendo antes de agir e, principalmente, como agir. Na era da IA, não poderia ser diferente. A mesma tecnologia que prometeu libertar os Diretores Jurídicos das tarefas operacionais está, na prática, devolvendo-os a elas. E o faz com uma velocidade sedutora o suficiente para passar por inovação. O General Counsel (GC) que antes esperava dois dias por uma minuta, passou a produzi-la em um minuto. Concluiu, então, que delegar virou perda de tempo. O que parece eficiência é, na realidade, uma armadilha bem-embalada.
O diagnóstico tem nome: subutilização estratégica da inteligência artificial. Um levantamento da Afferolab e da Tera revelou que 25% dos líderes e C-Levels voltaram às tarefas operacionais. Eles sentem que, com a IA, fazem mais rápido sozinhos. No universo jurídico corporativo, por sua vez, o fenômeno assume contornos ainda mais custosos. Enquanto o GC produz e-mails e minutas com eficiência crescente, ninguém redesenha o departamento, antecipa riscos regulatórios ou estrutura uma operação escalável. A inovação, paradoxalmente, paralisa o que deveria transformar.
O técnico que calçou a chuteira
A imagem é tentadora: produzir mais, em menos tempo, sem depender de ninguém. Contudo, o ganho individual de produtividade não equivale à evolução do departamento como estrutura. Quando um General Counsel absorve tarefas que antes delegaria, o custo não aparece na planilha de horas. Aparece na ausência de estratégia, de governança e de formação de equipe. Afinal, há uma diferença fundamental entre um departamento cujo líder é mais produtivo e um departamento que ficou mais inteligente.
Gustavo Fonseca, sócio do Fonseca Brasil e Serrão Advogados, usa uma metáfora precisa para descrever o fenômeno: "É o técnico que, irritado com o time, calça a chuteira e entra em campo: até pode jogar bem, mas, naquele momento, ninguém está pensando no jogo. Enquanto o Gestor Jurídico redige e-mail, ninguém está redesenhando o departamento, antecipando risco regulatório, negociando orçamento e, inclusive, desenhando o melhor uso de IA pela equipe."
Alexandre Pegoraro, CEO do Kronoos, plataforma especializada em automação de diligência e análise de riscos, reforça a análise: "O Diretor Jurídico pode até produzir mais em menos tempo, mas, se ele volta para a execução operacional, deixa de exercer sua função principal: organizar o jurídico como uma área estratégica, capaz de gerir riscos, definir prioridades, criar processos, acompanhar indicadores e apoiar a tomada de decisão da empresa."
O problema, portanto, não é a IA em si. É a resposta estratégica — ou a ausência dela — que os líderes dão à eficiência que a tecnologia oferece.
Do prompt ao fluxo: o salto para o Legal Ops
Usar a IA para escrever melhor e mais rápido até pode ser um primeiro passo. No entanto, reduzir a tecnologia a um assistente de redação individual é desperdiçar a maior parte do seu potencial transformador. O verdadeiro salto ocorre quando o departamento para de pensar em prompts e começa a pensar em fluxos. Essa transição não é tecnológica — é de mentalidade e de arquitetura organizacional.
Para Gustavo Fonseca, a distinção é objetiva: "Usar IA para escrever melhor é ganho individual; mapear o caminho que um contrato percorre, do pedido da área de negócio até a assinatura e o repositório, e automatizar cada etapa repetível — isso é Legal Ops."
Na prática, esse salto começa com fluxos de alto volume e baixa variabilidade: NDAs, contratos padrão, notificações. Além disso, a estruturação do conhecimento interno — playbooks, banco de cláusulas e posições de negociação — é condição prévia. Afinal, a IA é tão eficaz quanto o repertório que se entrega a ela.
Fabio Machado, sócio do Andrade Maia Advogados, identifica a raiz do impasse: "O que falta não é tecnologia. É mentalidade inovadora e governança de alto nível." Para ele, a timidez das lideranças decorre de insegurança quanto a riscos éticos e regulatórios — barreiras que nenhuma ferramenta resolve sozinha.
Dado vazado não volta: governança sem burocracia
A pressa para resolver problemas sozinho tem um custo silencioso e potencialmente devastador: a exposição de dados estratégicos em plataformas de IA públicas. Entretanto, a resposta a esse risco não pode ser a proibição. Ela é, ao mesmo tempo, ineficaz e contraproducente. Sobretudo porque o uso não autorizado raramente nasce de má intenção — nasce da ausência de alternativas corporativas melhores.
Gustavo Fonseca é direto: "O dado que vaza não volta. Mas a resposta errada é a proibição genérica, porque o uso clandestino raramente é má-fé: ele acontece quando o caminho oficial é pior que o atalho." Sua proposta envolve três camadas práticas: ferramenta corporativa com garantia contratual de não uso dos dados para treinamento; política de uma página com classificação clara do que pode e do que não pode ser inserido; e governança por amostragem, com auditoria periódica.
Pegoraro acrescenta o argumento da gradação de risco: "Nem todo uso de IA tem o mesmo impacto. Gerar um resumo de texto público é diferente de analisar um contrato confidencial ou dados de clientes." Portanto, a solução não reside na uniformidade da restrição, mas na clareza dos critérios.
Fabio Machado, por sua vez, amplia o enquadramento: "Uma boa governança é aquela que não só se alinha às estratégias de negócio, mas vai além, colocando todas as operações e ações nos trilhos com vistas à realização eficiente dos objetivos estratégicos." Ou seja: a governança não se opõe à inovação. Ela dá segurança para inovar.
De bloqueador a orquestrador
A adoção sistêmica da IA nos departamentos jurídicos frequentemente encontra um obstáculo silencioso: gerentes e coordenadores que enxergam ameaça onde deveriam enxergar oportunidade. Contudo, transformar esse bloqueio em impulso exige mais do que discurso motivacional. Exige, sobretudo, uma reconfiguração do que é recompensado dentro do departamento — e do que passa a ser valorizado.
"O primeiro passo é reconhecer que o medo é racional e parar de tratá-lo como resistência a ser vencida no discurso. O gerente que construiu a carreira revisando volume olha para a automação e enxerga, com razão, uma ameaça à própria relevância. Palestra motivacional não resolve isso; incentivo resolve", afirma Gustavo Fonseca.
Na prática, Fonseca propõe que cada gerente receba a propriedade de um fluxo para redesenhar — com prazo, métrica e espaço para apresentar resultados à diretoria. Dessa forma, o papel muda de revisor de pilha para desenhista de sistema.
Pegoraro vai na mesma direção: "Se a IA for imposta de cima para baixo, ela tende a gerar resistência. Se for construída com a liderança intermediária, ela vira ferramenta de escala." Fabio Machado, por fim, enquadra a questão com clareza: "As oportunidades se fecharão para quem não se abrir para a tecnologia, mas serão muito favoráveis para quem aprender a dominar a IA e entender que o futuro pertencerá aos profissionais que mostrarem versatilidade e valor estratégico para liderar a transformação tecnológica."
A curva que ninguém está formando
Existe uma consequência da centralização operacional que o mercado jurídico ainda subestima: a erosão silenciosa da curva de aprendizado dos advogados júnior e plenos. Historicamente, a formação prática dessas categorias dependia das tarefas repetitivas que a IA agora executa com mais eficiência — e que os líderes passaram a centralizar. Além disso, era pela execução repetida que esses profissionais absorviam raciocínio jurídico. O risco não é imediato. Ele se materializará, porém, em cinco, sete, dez anos — quando faltarem os sêniores que nunca foram formados.
"O risco é real e o mercado está fingindo que não o vê", alerta Gustavo Fonseca. "A IA acabou com o pretexto pedagógico, mas não pode acabar com a pedagogia. Quem simplesmente parar de delegar vai receber a conta em cinco ou dez anos, quando faltar a geração de plenos e sêniores que ninguém formou."
A saída proposta por Fonseca é tornar a formação intencional: o advogado júnior recebe a minuta da máquina e o padrão do sócio, e seu trabalho passa a ser encontrar onde a IA errou. Além disso, o líder precisa colocar os jovens deliberadamente nas situações que a tecnologia não entrega: negociação, audiências e reuniões difíceis com clientes.
Pegoraro reforça: "A curva de aprendizado não precisa acabar. Ela precisa ser redesenhada." A responsabilidade, portanto, não é da tecnologia. É de quem conduz o desenvolvimento das equipes.
O superoperador: além do bom prompt
Escrever bons prompts é a camada mais superficial do que o mercado jurídico já começa a exigir de seus melhores profissionais. O chamado "superoperador" — perfil que emerge como referência nas operações jurídicas mais avançadas — combina competências que nenhum curso de IA desenvolve sozinho. Trata-se, em essência, de alguém que pensa como engenheiro de processo e decide como advogado.
Gustavo Fonseca é específico: "Em 2026, a régua já não é escrever um bom prompt: é desenhar e supervisionar fluxos de agentes que executam processos inteiros, do pedido da área de negócio ao documento assinado no repositório." Para ele, o superoperador reúne pensamento de processo, alfabetização em sistemas, disciplina de dados e, sobretudo, juízo de risco — sabendo onde a IA falha e desenhando os pontos de controle humano.
Fabio Machado acrescenta uma dimensão de liderança frequentemente negligenciada: "Versatilidade, pensamento estratégico e mentalidade inovadora são itens essenciais no arsenal dos líderes jurídicos do futuro. Mas tem outro aspecto da liderança que não pode ser desprezado: a capacidade de escolher os parceiros certos e engajar talentos humanos para a virada tecnológica que já está acontecendo."
Pegoraro, por sua vez, define o superoperador pela relação com os limites da ferramenta: "Ele não usa IA apenas para ganhar tempo em uma atividade pontual. Ele entende onde a IA entra, onde ela não deve entrar, quando é preciso validação humana e como a tecnologia pode melhorar a qualidade da decisão."
Segunda-feira de manhã: por onde começar?
Reconhecer o problema é necessário — mas não suficiente. Para os Diretores Jurídicos que identificam o próprio departamento no diagnóstico desta matéria, a transformação não exige um grande projeto de inovação. Exige, antes de tudo, honestidade sobre o que se está fazendo. E disposição para mudar o próprio comportamento antes de cobrar mudança dos outros.
Gustavo Fonseca propõe uma auditoria pessoal como ponto de partida: "Antes de abrir o e-mail, bloqueie uma hora para uma auditoria desconfortável: liste tudo o que você produziu pessoalmente com IA nos últimos quinze dias e, para cada item, responda por que aquilo passou pela sua mão. Esse inventário costuma ser constrangedor — e ele é exatamente o diagnóstico."
Pegoraro, por sua vez, orienta que a primeira pergunta não deve ser "qual ferramenta vamos comprar?". Em vez disso, o GC deve identificar quais atividades consomem mais tempo e têm menor dependência de julgamento jurídico sofisticado. "A partir daí, é possível separar o que pode ser automatizado, o que pode ser padronizado, o que exige revisão humana e o que deve continuar sob análise jurídica qualificada", explica o CEO do Kronoos.
Fabio Machado, por fim, resume a virada com uma questão transformadora: "Como poderia ser o meu departamento se eu tivesse que criá-lo hoje, tirando o máximo proveito da tecnologia que já existe?" Essa pergunta — e não a busca por uma nova ferramenta — é, afinal, o verdadeiro ponto de partida da transformação.