Se a IA faz o trabalho do estagiário, quem vai formar o sócio de amanhã?

Marcos Cavalcante de Oliveira construiu a carreira dentro de uma casa só. Entrou no Unibanco em 1983, para chefiar a divisão jurídica no Rio de Janeiro, e saiu mais de 20 anos depois tendo passado pela superintendência jurídica, pelo contencioso, pela gestão de riscos, por diretorias comerciais e pelas diretorias de segmento de pessoa física, de produtos e de marketing — com um MBA em Wharton no meio do caminho. Em 2006 deixou o banco para fundar, com Luiz Carlos Sturzenegger, o escritório que leva o nome dos dois.

Esse repertório aparece quando ele fala de advocacia: custo, horizonte de tempo, estratégia, fluxo de caixa descontado. Ele defende o marketing — palavra hoje desgastada na advocacia brasileira — e trata a decisão de um escritório sobre que causa pegar como o que ela é, uma escolha de estratégia. Fora do escritório, somou 21 anos de sala de aula — direito civil na UERJ, direito bancário e financeiro em pós-graduações do Insper e da FGV, entre outras instituições. Escreveu três livros.

Nesta conversa ele examina a inteligência artificial a partir de duas perguntas incômodas: quem vai formar o advogado que faz o serviço de valor agregado daqui a 10 anos, se a máquina assumir hoje o trabalho do estagiário; e se o país ainda gera riqueza suficiente para pagar a conta do Judiciário que construiu.

A entrevista foi concedida por Marcos Cavalcante a Alexandre Secco, editor e sócio da Análise Editorial.

Marcos Cavalcante de Oliveira é sócio fundador e administrador do Sturzenegger e Cavalcante, banca que criou em 2006 com Luiz Carlos Sturzenegger e que tem escritórios em São Paulo, no Rio de Janeiro e em Brasília. Atua em áreas de especialização ligadas ao direito civil e empresarial, nas atividades consultiva e contenciosa. Antes de fundar o escritório, passou mais de 20 anos no Unibanco, onde chefiou a divisão jurídica do Rio de Janeiro e ocupou a superintendência jurídica e diretorias de contencioso, gestão de riscos, produtos e marketing. É mestre em Direito Social e da Empresa pela UFRJ, graduado pela UERJ e MBA por Wharton. Lecionou em cursos de pós-graduação do Insper, da FGV e da UERJ, entre outras instituições, e é autor de Moeda, Juros e Instituições Financeiras. É autor de dois livros: 'Moeda, Juros e Instituições Financeiras" e 'Taxionomia Contratual'."

Pergunta: Vocês fazem uma advocacia artesanal, no melhor sentido da palavra: o advogado redige, conversa com o cliente, conhece o negócio dele. Onde é que a inteligência artificial entra numa banca assim?

Marcos Cavalcante: Primeiro pelo lado dos clientes. A inteligência artificial cria uma expectativa de preço que coloca uma pressão muito grande sobre o escritório para reduzir honorários, e isso só é alcançado com maior rapidez de análise. Só que rapidez de análise exige experiência. Qualidade, em termos de serviço de atividade humana, é algo que tem custo, porque você depende de pessoas que levam mais tempo para se formar e precisam de mais tempo de prática em questões complexas, de maior valor agregado. É uma ameaça relevante.

Pergunta: E há um modelo de escritório em que essa ameaça bate mais forte?

Marcos Cavalcante: Para determinados escritórios, que fizeram a sua estratégia ao longo do tempo através de um ou dois advogados mais seniores assessorados por uma grande quantidade de advogados juniores ou estagiários, a pressão é muito grande. Especialmente sobre os juniores e os estagiários: há uma tentação de se colocar a máquina para fazer o que essas pessoas faziam antes.

Pergunta: E isso resolve o balanço trimestral. E no longo prazo?

Marcos Cavalcante: No longo prazo coloca um problema: quem fará o serviço de valor agregado daqui a 5, 10 anos, se a gente não formar as pessoas hoje?

Pergunta: Ouvi de um advogado que chegou a hora de inverter a conta. Todos nós nos beneficiamos do estagiário como mão de obra mais acessível, para não usar o termo barata. Os estagiários investiam no escritório, com a perspectiva de aprender e ter um bom emprego depois; agora são os escritórios que precisam investir nos estagiários, para ter a perspectiva de um bom sócio depois.

Marcos Cavalcante: Faz sentido. Aqui, por exemplo, mais da metade dos advogados que trabalham na nossa equipe começaram como estagiários e foram se desenvolvendo aqui.

Pergunta: Na prática, quase todo escritório já depende menos dos estagiários e dos juniores.

Marcos Cavalcante: No curto prazo eu atendo à demanda de custo e de velocidade de trabalho, o que é bom, é necessário até para a sobrevivência da sociedade. Mas, por outro lado, eu fico pensando: daqui a 5, 10 anos, quem eu vou colocar, se houver um aumento de demanda ou à medida que os mais antigos forem se desligando, preferindo reduzir o seu ritmo de trabalho? Esse é um drama que a inteligência artificial está colocando para todas as sociedades de advogados.

Pergunta: Você diz que são várias forças se movendo ao mesmo tempo. A primeira é uma ferramenta que ninguém ainda sabe operar direito, a IA.

Marcos Cavalcante: Você tem a introdução das ferramentas de automação ou inteligência artificial, chame como quiser, que são capazes de gerar conteúdos muito úteis para todos os operadores do direito, assim como para outras áreas do conhecimento humano, mas também são capazes de gerar conteúdos não só inúteis como nocivos. E isso não é porque a ferramenta em si seja má. É porque nem nós sabemos ainda como operar, e não sei nem se quem está desenvolvendo sabe extrair dela tudo o que ela pode fazer.

Pergunta: Em qualquer laboratório, errar é parte do método...

Marcos Cavalcante: Num ambiente de laboratório, e mesmo no ordinário da vida, a tentativa e erro é o único meio de o conhecimento avançar. Mas no processo civil ou criminal o erro pode ser fatal para o interesse do cliente. Dependendo do momento em que ele ocorra, não há uma segunda vez, não há uma segunda chance de correção. Isso gera uma insegurança muito grande: a dificuldade de conhecer, a dificuldade de confiar na ferramenta. E como é que você avança?

Pergunta: A segunda força é o preço — e ela chega pela área de compras, não pelo jurídico.

Marcos Cavalcante: Há uma centralização geral nas empresas do controle de custos por áreas de compras, por contabilidade, que por definição têm o seu horizonte de tempo, quando muito, limitado ao semestre, ao ano. Não têm uma visão de mais longo prazo.

Pergunta: E o horizonte do outro lado é o do processo.

Marcos Cavalcante: O prazo médio de vida de uma ação judicial de natureza empresarial pode facilmente ultrapassar 10, 12, 15 anos. As relações de consumo são mais rápidas, mas as empresariais tendem a ter processos decisórios muito longos. Então você tem uma pressão de custo por uma solução de curto prazo para um problema cuja solução é de longo prazo — e existem ferramentas novas que você não conhece inteiramente, nem como se beneficiar delas, nem como se proteger do mau uso que qualquer ferramenta, tecnológica ou não, pode ter.

Pergunta: Eu conheço um pouco da história do escritório e sei que vocês vêm formando gente sênior dentro de casa há tempo. Quando isso entrou na conta?

Marcos Cavalcante: A gente nasceu com isso em mente. Na origem do escritório, nós tínhamos por princípio que não estávamos contratando empregados: estávamos contratando sócios, e sócios patrimoniais. Não eram associados, não era o que se tornou jargão hoje, o sócio de serviço.

Pergunta: E o que aconteceu com aquela primeira turma?

Marcos Cavalcante: Com o tempo, alguns optaram por seguir caminhos diferentes e outros ficaram. Aqueles que eram jovens de menos de 30 anos hoje estão ao redor dos seus 50 e já têm, há algum tempo, a responsabilidade de formar a terceira geração, porque eles são a segunda. E agora há pouco eu ainda falava com você sobre a quarta geração, que são aqueles que virão depois.

Pergunta: Escritório que forma gente em casa costuma virar refém do próprio dogma: só sobe quem começou por baixo.

Marcos Cavalcante: Nós não adotamos nenhum dogma quanto à forma de provimento das funções. Cada vez que se abria a necessidade de alguém para uma atividade, nós buscávamos uma ou mais pessoas que se mostrassem as mais qualificadas para a função, estivessem elas dentro ou fora de casa. Não adotamos o dogma de que, para ser sócio, tinha que começar por baixo e subir todos os degraus da carreira, nem o princípio de que vamos buscar no mercado. A gente foi aos poucos, de uma maneira meio orgânica, mesclando gente que se desenvolveu dentro de casa com gente que veio do mercado. E ainda hoje somos assim.

Pergunta: E como o escritório tratava quem ia estudar por conta própria?

Marcos Cavalcante: Durante muito tempo nós valorizávamos, inclusive na remuneração, aqueles que investiam na própria formação. Não adotamos um programa de bolsa de estudos, mas aqueles que tinham melhor formação recebiam mais. Era uma maneira indireta de contribuirmos, via remuneração, para o aprimoramento da formação individual. Depois de um certo tempo, nós evoluímos para não olhar apenas a titulação, o curso, e sim o uso do conhecimento na atividade. A preocupação com a excelência continua, mas passamos a dar prioridade à forma como ela se manifesta nas atividades do escritório, no interesse dos clientes.

Pergunta: Em alguns escritórios, o dividendo do sócio é o espelho da receita que ele traz. Como funciona no Sturzenegger e Cavalcante?

Marcos Cavalcante: Nós não associamos o dividendo individual à geração de resultado pelo indivíduo. Temos um mecanismo em que todos participam em alguma medida, ainda que variável em função da experiência e do desempenho. Todos participam do resultado. Quando a sociedade cresce, são todos que crescem; quando a sociedade enfrenta alguma dificuldade, são todos que atravessam a dificuldade e são chamados a somar esforços para ultrapassá-la.

Pergunta: Quando eu olho o modelo de vocês, enxergo um escritório bem posicionado para construir aquilo que falta à advocacia brasileira, que é marca. Marca vai além do logotipo e do nome: é o atributo que se vende por si e que dá vida a um negócio além de gerações. Vocês pensaram em construir uma?

Marcos Cavalcante: Depende do que você chama de marca. Desde o início nós tivemos a preocupação de inspirar confiança nos nossos interlocutores, a começar por quem decide: o magistrado, ou a autoridade na esfera administrativa. É essa pessoa que nós, como advogados, temos de convencer a decidir no sentido do interesse do nosso cliente.

Pergunta: Um juiz ouve dezenas de advogados por dia. O que faz ele confiar num deles?

Marcos Cavalcante: Nós tivemos muita preocupação de sempre nos apresentarmos com argumentos honestos, intelectualmente sólidos, baseados na legislação e na jurisprudência, de modo que o magistrado ou outro interlocutor com o qual nós interagimos pudesse concordar ou discordar da gente, mas não pudesse deixar de nos ver como alguém que só apresenta argumentos sérios e consistentes. Ganhar ou perder é resultado de um monte de coisas, mas não pode ser resultado de o advogado não inspirar confiança no seu interlocutor.

Pergunta: Já era assim com a internet; agora, com a IA, o paciente chega com o diagnóstico e o tratamento prontos, brinca um amigo médico. Vocês vivem algo parecido com isso?

Marcos Cavalcante: Quando o cliente nos traz uma causa, nós raramente aceitamos a primeira narrativa que vem, a não ser que ela já seja resultado de um conhecimento acumulado. Somos insistentes em procurar conhecer os fatos, em apresentá-los com clareza, em identificar as fragilidades, em apontar para o cliente quais são os melhores argumentos e os argumentos não tão bons. E, quando ele diz "eu quero isso, aquilo", em dizer: isso podemos fazer, isso não fazemos, com isso não concordamos. Até aqui vamos; além disso, não vamos.

Pergunta: Isso não tende a deixar a relação mais difícil?

Marcos Cavalcante: Às vezes é fator até de estresse no relacionamento, tanto com o cliente quanto com o Judiciário, porque muitas vezes o cliente preferiria, em qualquer circunstância, que o seu advogado dissesse "pode deixar que eu faço". Quando é isso que o cliente quer, em geral não vem para cá, não.

Pergunta: Com essa base, você enxerga a quarta, a quinta geração do escritório?

Marcos Cavalcante: Os fundamentos estão aí, os alicerces estão, mas é uma coisa que se constrói a cada dia. Há de se ter uma atenção, uma vigilância muito grande, por várias razões. Primeiro, porque a realidade muda: o ambiente, o mercado, os clientes, o Judiciário. A cada 18, 24 meses surge uma mudança legislativa relevante que muda parte significativa da nossa prática.

Pergunta: E o cliente também muda...

Marcos Cavalcante: A Análise Editorial publicou há algum tempo uma pesquisa muito interessante sobre os chefes das áreas jurídicas, mostrando que as pessoas físicas que sentam nas cadeiras de comando das empresas ficam ali por 4, 5 anos em média. Significa que a cada 4, 5 anos o processo de relacionamento com o cliente quase que tem que começar do zero. Você tem uma história boa para apresentar, mas com a qual o novo titular daquela cadeira tem relativamente pouco compromisso.

Pergunta: E dentro de casa, o que muda?

Marcos Cavalcante: As pessoas mudam. Gente que tinha uma paixão há 10 anos pode não ter a mesma paixão hoje, e vice-versa. A minha vida pessoal, inclusive profissional, é assim: já perdi a conta de quantas funções de natureza e extensão diferentes eu exerci dentro e fora do direito. E eu, graças a Deus, gostei de tudo que fiz, mas tem gente que às vezes não gosta e prefere trocar. Às vezes a troca é grande, às vezes é pequena, mas é legítimo. E eu espero que aqui seja um lugar só de gente feliz.

Pergunta: Antes de fundar o escritório, você trocou de cadeira várias vezes sem trocar de crachá. Por onde começou?

Marcos Cavalcante: A minha formação é muito variada. Primeiro tive uma formação num jurídico regional de uma empresa de porte médio. Daí passei um tempo servindo num RAET¹ decretado pelo Banco Central, em um banco estadual. Voltei para um escritório de advocacia, numa atividade puramente consultiva. Daí fui para um banco, atuando nas áreas corporativas de fusões e aquisições, cuidando ainda assim dos ativos do próprio banco, e não dos clientes.

Pergunta: E das fusões e aquisições para o marketing.

Marcos Cavalcante: Daí fui para o contencioso; do contencioso, fui fazer um MBA; do MBA, fui diretor de produtos, marketing, segmento de pessoa física, segmento de pessoa jurídica, controladoria; voltei para o jurídico e aí saí para o escritório. A empresa onde eu trabalhei, que foi o Unibanco, me deu uma oportunidade maravilhosa, porque, ao rodar em diferentes áreas, eu tive a chance de conhecer diferentes atividades sem precisar trocar de empregador, sem ficar pulando de empresa em empresa.

Pergunta: E o que você trouxe de lá que não está no currículo?

Marcos Cavalcante: Era uma empresa que tinha uma cultura de buscar fazer o certo e o ético, que foi muito marcante ao longo de toda a vida. Eu sempre pude dormir com muita tranquilidade no que eu fazia.

Pergunta: Marketing é hoje uma palavra desgastada na advocacia brasileira. Mas é cadeira em universidade americana de negócios desde o começo do século 20 — em Wharton, desde 1904. Onde é que ela deveria entrar na advocacia?

Marcos Cavalcante: A advocacia brasileira, a advocacia em qualquer lugar do mundo, é uma atividade que tem a sua dimensão empresarial. Mas ela não é meramente uma empresa, não é meramente um comércio, e não pode se prestar a isso: a advocacia é essencial para preservar a liberdade e a dignidade das pessoas, e isso transcende qualquer visão mercantilista. O Código de Ética está certíssimo nisso.

Pergunta: E o exercício coletivo dessa atividade?

Marcos Cavalcante: O exercício organizado dessa atividade por coletividades de advogados tem a dimensão de um empreendimento, de uma atividade ordenada, voltada para um fim. Seja a coletividade de 5, 50 ou 500 advogados, ou até mais, ela depende de uma visão de fins: quais são as finalidades, quais são os objetivos que eu quero realizar, qual é o serviço que eu quero prestar. Vou prestar esse serviço buscando menor custo ou buscando diferenciação? Vou colocar foco em determinadas necessidades e não em outras?

Pergunta: O advogado sozinho, numa porta, dirá que não faz nada disso.

Marcos Cavalcante: A gente faz isso sempre. Mesmo que eu tivesse um escritório que fosse somente eu numa porta, eu estaria fazendo isso, ainda que de maneira inconsciente, porque eu estaria decidindo quais clientes, quais pessoas eu quero servir, quais eu não quero servir, como eu quero servir e como eu não quero, quais são os recursos etc.

Pergunta: Dá para ver isso em decisões que ninguém chamaria de estratégicas?

Marcos Cavalcante: Isso se reflete em grandes decisões sobre que causas pegar ou não pegar, quanto cobrar ou não, e até em decisões aparentemente neutras em relação à advocacia. Vou usar a computação em nuvem ou vou usar um servidor local? Vou compartilhar minhas bases num desses serviços de nuvem ou vou usar minhas bases locais? Vou fazer direito criminal ou comercial, só vou fazer família ou vou fazer marcas e patentes? Essas decisões a gente toma, consciente ou inconscientemente. Mas a gente toma.

Pergunta: Lembra aquela história do relógio parado, que acerta a hora duas vezes por dia. A questão é acertar com método, estratégia, reflexão.

Marcos Cavalcante: Se a gente tomar a decisão inconscientemente, pode dar certo? Pode. Deus ajuda. Mas, de maneira ordenada, a chance de dar certo é muito maior — seja para servir melhor o cliente, seja para a gente ser mais feliz, seja para a gente cumprir com dignidade e grandeza aqueles mesmos princípios da prática da advocacia que estão no Código de Ética e no Estatuto da Ordem.

Pergunta: Tem nascido muito escritório pequeno e especializado, de 3, 4, 5 pessoas, que já nem usa mais o termo boutique. E aí me vem sempre aquela questão: existe negócio que não cresce?

Marcos Cavalcante: Acho que pode funcionar, sim; eu conheço alguns escritórios muito bem-sucedidos. Basicamente existem três estratégias possíveis². Você pode querer ser um prestador de serviço de baixo custo: vou cobrar baratinho, vou atender as pessoas com o menor custo possível. Pode se colocar pela diferenciação: vou prestar um serviço totalmente diferenciado, qualificado, e vou fazer isso para qualquer um. Ou pode escolher uma estratégia de foco: vou servir bem aos clientes que têm problemas com informações incorretas divulgadas na internet, por exemplo — vou identificar essas oportunidades, vou me relacionar com as pessoas que são mais expostas a esses problemas e vou servir.

Pergunta: A de baixo custo parece a mais fácil de copiar.

Marcos Cavalcante: Ser um escritório de baixo custo hoje, com a inteligência artificial, não é só querer cobrar barato: você tem que ter ferramentas para poder fazer tão barato que, mesmo cobrando barato, você ganhe uma remuneração adequada.

Pergunta: E a diferenciação, que é a que todo mundo diz praticar?

Marcos Cavalcante: A diferenciação, por sua vez, também não pode esquecer o custo. Você não pode ser tão especializado, tão diferente, tão genial, que só vá ter uma causa, duas por ano, e acreditar que pode viver em cima disso.

Pergunta: Sobra o foco, que é onde estão as bancas novas.

Marcos Cavalcante: A estratégia de ter focos específicos também tem dificuldades, porque você tem que combinar um custo baixo para certos segmentos do mercado, ou um serviço diferenciado para certos segmentos do mercado. E isso pode mudar ao longo do tempo. Por exemplo, o direito bancário: é só ver quantos bancos fecharam. Quem estava no mercado de direito bancário há 20, 25 anos deve ter tido um ressecamento relevante de receita.

Pergunta: As instituições de pagamento não repuseram esse mercado?

Marcos Cavalcante: Mais recentemente elas se abrem como alternativa de geração de receita, mas no geral são empresas muito menores do que eram os bancos no passado. Elas exigem atenção, exigem foco, mas têm elas próprias uma capacidade de geração de receita menor do que tinham os bancos, proporcionalmente falando.

Pergunta: E quem não escolhe nenhuma das três?

Marcos Cavalcante: É como o gato no livro da Alice, do Lewis Carroll: se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve.

Pergunta: As pesquisas da Análise mostram que, nos últimos 15 anos, cerca de 200 novos escritórios voltados à prática empresarial foram apresentados ao mercado por ano. Sempre se brincou que escritório ganha quando a economia vai bem e ganha quando vai mal. Agora eu começo a ouvir a palavra quebradeira. O que a sua bola de cristal conta a respeito dos anos que vêm?

Marcos Cavalcante: É muito difícil de prever. Certamente haverá um período de rearranjo, um período de transição de modelo de negócio. Não quer dizer que todos terão que passar por isso: nós temos alguns escritórios excelentes, de grande, médio e pequeno porte, que já têm capacidade de superar isso com menos trauma, enquanto outros poderão enfrentar um trauma muito relevante. Não necessariamente ser grande é melhor do que ser pequeno, nem o contrário.

Pergunta: Que fatores definirão esse rearranjo?

Marcos Cavalcante: É preciso pensar na pressão dos compradores do serviço, das empresas que compram serviços, e é preciso entender a pressão do Judiciário sobre que tipo de escritório os magistrados querem atender — atender em todos os sentidos da palavra, seja no de dar a decisão, seja no de conversar com o advogado para ouvir o que ele tem a falar em nome do cliente, seja esse atendimento por vídeo, seja presencial. E há uma pressão sobre custos muito relevante, que também tem que ser ponderada.

Pergunta: O contencioso de massa foi o primeiro a sentir a inteligência artificial.

Marcos Cavalcante: A advocacia empresarial voltada para contencioso de massa já foi profundamente transformada pelas ferramentas de inteligência artificial. Eu tenho sérias dúvidas se o modelo clássico dos escritórios que faziam contencioso de massa, seja em juizados especiais, seja em varas do trabalho, consegue continuar sobrevivendo daquela forma.

Pergunta: Já temos tecnologia para começar um processo sem precisar falar com o advogado. Se pudesse ser aplicada, bastaria relatar o caso e mandar um WhatsApp. Será que isso vai ser a realidade desse mercado?

Marcos Cavalcante: Sim, tornou-se possível a criação de escritórios de advocacia, tanto na área cível quanto na trabalhista, em que o cliente, ou o potencial cliente, se comunica com uma central de automação que vai usar em parte um chatbot, em parte um telemarketing. É a ela que ele dirige a queixa, respondendo algumas informações que a máquina vai entender. A máquina então gera uma petição, e o próprio robô protocola essa petição no site do tribunal.

Pergunta: Do outro lado da mesa as empresas já estão automatizando tudo que podem. Parece que estão se preparando para esse mundo novo...

Marcos Cavalcante: Não só as empresas, o Judiciário também. Um robô no site do tribunal vai mandar citar a parte contrária, que em geral é uma empresa de médio ou grande porte e vai responder utilizando suas ferramentas de automação. E vai cair para um juiz que vai se utilizar de uma dessas ferramentas como apoio para redigir a sentença. A Justiça está muito avançada nessa frente.

Pergunta: Um sistema automático para reclamar, processar e julgar parece um pouco assustador...

Marcos Cavalcante: O que eu me pergunto é se tem sentido o país manter toda a estrutura de pessoal que criamos para três grupos de máquinas ficarem conversando, resolvendo pendências e, no final, gerando custos, que são enormes. Isso precisa ser pensado. Será que os dogmas do final do século 20 ainda têm sentido agora, 40, 50 anos depois de terem sido desenvolvidos?

Pergunta: Mexer nisso esbarra na Constituição, que garante o livre acesso à Justiça; no juiz, que está amparado pelo livre convencimento motivado, mesmo com os limites que o sistema de precedentes passou a impor; e também nas pessoas, que encontraram no Judiciário uma porta sempre aberta para discutir literalmente qualquer coisa. É uma máquina de várias cabeças: qual cortar, e por onde?

Marcos Cavalcante: Eu não sei. Acho que não adianta fazer algum remendo aqui ou ali; terá que ser feito no tempo, à medida que as emergências forem surgindo. Mas essa é uma discussão mais filosófica, mais geral, que o país precisa fazer.

Pergunta: A tese corrente é a oposta: justiça barata e de fácil acesso é uma conquista a defender...

Marcos Cavalcante: Mas há um custo para a sociedade. A ideia de que a justiça é barata e de fácil acesso não é verdadeira. Quando se tem esse debate sobre verbas dos tribunais para obras, para manutenção de sistemas, para remuneração de pessoal, além das discussões político-partidárias e dos eventuais desvios, o que tem por trás disso é uma gigantesca máquina que funciona para responder a uma quantidade monstruosa de ações judiciais distribuídas todo dia. Será que o país tem capacidade de geração de riqueza suficiente para pagar essa conta?

Pergunta: Se a resposta for não, a saída é cortar. E cortar acesso à Justiça é cortar direitos.

Marcos Cavalcante: Se você tiver um raciocínio meramente financeiro, os valores éticos fundamentais da sociedade estarão em risco. O que eu acho é que é preciso uma discussão de como equilibrar aquilo que é essencial aos valores éticos democráticos da sociedade com a capacidade dessa mesma sociedade de pagar por isso.

Pergunta: E enquanto essa discussão não acontece?

Marcos Cavalcante: A atividade continuará existindo até que aquela reflexão filosófica de que eu falei ocorra e mude alguma coisa. E qualquer mudança será no médio e longo prazo. O meu escritório não atua em contencioso de massa, mas os escritórios que atuam terão que encontrar novas formas de se organizar: pode ser por associação, pode ser por verticalização, pode ser por sair de segmentos de negócio ou entrar em outros.

Pergunta: E até onde a ferramenta sobe?

Marcos Cavalcante: Até que ponto essas ferramentas subirão para os segmentos médios e estratégicos é uma grande incógnita.

Pergunta: Diz-se que a consolidação no Brasil esbarra na dificuldade de definir um valuation para escritório de advocacia.

Marcos Cavalcante: Faz sentido para quem pensa em valuation como um múltiplo dos ganhos, aqueles métodos convencionais em que você estima o valor da empresa a partir da cotação em bolsa ou de dados financeiros. Mas, se você vai se associar com algum outro escritório, seja qual for a forma de associação, e tiver meios seguros de conhecer os dados financeiros, a carteira e o volume, é possível calcular e estimar, seja você vendedor ou comprador.

Pergunta: No mercado americano os dados são públicos, e ainda assim ninguém fecha negócio por eles.

Marcos Cavalcante: Lá é mais fácil fazer uma conta grosseira: os dados são divulgados, os escritórios têm orgulho disso e muitos deles estão organizados inclusive com papéis negociados publicamente. Mas, se e quando há uma associação, uma aquisição entre dois grandes escritórios, as contas não são feitas a partir desses dados públicos. Você faz uma diligência sobre a pessoa com quem está se associando, ou sobre o escritório que você está comprando, e a partir dali você consegue montar modelos financeiros de valuation e, portanto, estruturas de preço e de pagamento.

Pergunta: E o seu método, herdado do banco?

Marcos Cavalcante: Eu pessoalmente, no meu tempo de banco, sempre tive uma tendência a pensar em fluxo de caixa descontado, taxa de juros proporcional ao risco do negócio, etc. Tudo isso é quantificável, é cálculo. O que você precisa é ter informação confiável.

Pergunta: E quando a informação não é confiável, a conta vai para onde?

Marcos Cavalcante: Se você não confia que alguém lhe dará demonstrações financeiras sérias e honestas, você vai confiar no que essa pessoa fez no processo? Se eu não confio na contabilidade que me vem, por que é que eu vou confiar na qualidade da informação "soft" que é colocada no processo?

Regime de Administração Especial Temporária, previsto no Decreto-lei 2.321, de 1987, é o instrumento pelo qual o Banco Central afasta os administradores de uma instituição financeira e nomeia um conselho diretor para tocá-la, sem interromper as atividades da instituição nem suspender os direitos dos credores — diferentemente da intervenção e da liquidação extrajudicial. Foi bastante usado no saneamento do sistema financeiro brasileiro nos anos 1990. Foi num regime desses, num banco estadual, que Marcos Cavalcante atuou.

As três alternativas que o entrevistado descreve — baixo custo, diferenciação e foco — são as estratégias genéricas formuladas por Michael Porter em Competitive Strategy, de 1980, hoje matéria obrigatória em qualquer escola de negócios. Porter acrescenta um alerta que conversa com o gato de Lewis Carroll citado pelo entrevistado: a empresa que não escolhe nenhuma das três fica presa no meio do caminho, sem a vantagem de custo de uma nem o prêmio de preço da outra.