Crises corporativas em regra começam como um evento súbito: um acidente operacional com vítimas ou reflexos ambientais, um vazamento de dados, uma fraude interna, uma matéria enviesada na mídia, uma disputa de negócios. A crise nasce quando esse fato passa a atrair múltiplos interessados - imprensa, redes sociais, investidores, reguladores, Ministério Público, autoridades, comunidades - e cada qual tenta, à sua verdade, entabular a sua própria narrativa. A partir daí, a companhia não disputa apenas versões: disputa tempo, credibilidade, sua reputação e, em muitos casos, como tem se observado, até a liberdade de seus executivos.
É nesse ponto que o "primeiro dia" deixa de ser cronologia e passa a ser linha divisória entre enfrentamento adequado e colapso. A resposta inicial da companhia precisa ser rápida, estratégica, estruturada, disciplinada e guiada por especialistas. Não pode haver improviso. Afinal, em tempos de persecução multifrontal, tribunais das redes sociais com milhares de especialistas de ocasião, o improviso amplia a margem de erro e se torna terreno fértil para um agravamento incontrolável. Daí a necessidade de método e parceiros confiáveis para a hora crítica.
No Brasil, há ainda um ingrediente cada vez mais presente que apimenta a crise: o viés retrospectivo. Depois que o resultado não desejável ocorre, é usual a sociedade e as autoridades querem concluir que "alguém necessariamente falhou", que alguém tem que ser preso, e a responsabilidade passa a gravitar em torno de cargo e não de conduta. Esse atalho mental, favorito de muitas autoridades e de alguns veículos afeitos ao sensacionalismo, é especialmente perigoso para administradores, executivos e conselheiros, que, não raro, são dragados para o centro das acusações criminais por omissão presumida. Troca-se a pergunta correta ("o que, concretamente, era exigível e possível ter sido feito, naquele contexto, com o conhecimento prévio então existente?") por uma conclusão automática ("se deu errado, alguém tinha o dever de impedir"). Nessa lógica, com pinceladas de maniqueísmo, governança vira adivinhação; diligência vira premonição.
Por isso, gestão de crise não é mero apêndice da comunicação; é salvaguarda de governança, seja sob viés preventivo, porque começa antes de um evento por todos indesejado virar linchamento reputacional, seja sob a perspectiva reativa, porque organiza estrategicamente a resposta quando a crise já bateu à porta.
Pilares da gestão
Nossa experiência mostra que uma resposta efetiva e madura costuma se sustentar em cinco frentes concomitantes e totalmente interdependentes.
A primeira é a governança da crise: instituir comitê enxuto, com poder decisório e ritos claros; definir porta-vozes; mapear stakeholders; criar fluxo interno para demandas de autoridades e do mercado, com controle de prazos e repositório integrado de informações, evitando respostas inconsistentes e versões paralelas. Crise sem profissionais adequados e sem governança é assembleia permanente: muito barulho, pouca decisão.
A segunda é a frente probatória: preservar, desde o início, evidências físicas e digitais; garantir cadeia de custódia; separar o que é fato do que é hipótese; e conduzir apuração interna com independência e rigor. Em cenários de crise, o conjunto precisa ser resguardado antes de ser interpretado.
A terceira é a frente jurídica e regulatória: crises tendem a abrir procedimentos simultâneos - criminal, administrativo sancionador, ambiental, consumerista, trabalhista, concorrencial, regulatório - e cada esfera tem linguagem, prazos e desafios próprios, mas sempre com "vasos comunicantes entre si". Na dissonância da crise, é preciso um gestor que saiba harmonizar estratégias: proteger direitos, colaborar com objetividade e precisão, garantir a preservação da integridade informacional, responder com consistência, sem multiplicar ruídos ou contradições, antevendo cenários desdobráveis. Em outras palavras: a estratégia deve ser una, ainda que o tabuleiro tenha várias partidas simultâneas em curso.
A quarta é a narrativa institucional: comunicação não é maquiagem; é estratégia. Q&A bem construído, alinhamento com RI, jurídico e comunicação, media training e respostas que não prejudiquem a apuração nem criem promessas inviáveis. Silêncio absoluto pode ser interpretado como culpa; verborragia como pretensa justificativa ou até mesmo contradição ou sincericídio. O ponto é falar o necessário, com uma voz só, e com base no que pode ser sustentado com transparência e provas.
A quinta é a remediação: corrigir o que for preciso, sem afetar a investigação. Ajustes de processos, reforço de controles, medidas disciplinares quando cabíveis, termos de compromisso e planos de reparação, sempre com critério técnico. Remediar cedo reduz dano; remediar mal ou de qualquer jeito não resolve e ainda alimenta ruídos e fomenta o litígio.
No fim do dia, gestão de crise é competência transversal, pois combina experiência, visão macro, habilidades de comunicação, operação, governança e capacidade de antevisão. Não existe "protocolo mágico" que elimine risco, mas existe o oposto de magia: estratégia. E a gestão de crise, para funcionar, precisa sair da caixa e ser especialmente desenhada e calibrada ao negócio real, longe de "produtos de prateleira" e pseudo-especialistas.
Em crises, os primeiros movimentos e os especialistas envolvidos pautam o sucesso ou o fracasso do processo inteiro.
David Rechulski é fundador e sócio titular do escritório David Rechulski Advogados. Possui mais de 35 anos de atuação profissional e é um dos Mais Admirados advogados da área de Penal.
Ricardo Küpper Pagés é advogado especialista em Direito Penal Econômico e sócio do escritório David Rechulski Advogados. Com formação acadêmica pela USP, FGV e pela Universidade de Coimbra (Portugal), é um dos Mais Admirados do ANÁLISE ADVOCACIA 2026.
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